【商业案例】
项目管理十大流程
做好十方面工作，项目控制得心应手，确保项目全程成功。
只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。
一、生命周期与方法论
项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。
生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行／控制、完成），或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。
与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。
项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。
二、项目定义
清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。
项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面：
·项目目标陈述（一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述）
·项目回报（包括商业案例或投资分析的回报）
·使用中的信息或客户需求
·对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果
·成本和时间预算目标
·重大困难和假设
·描述该项目对其他项目的依赖
·高风险、所需的新技术、项目中的重大问题
努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。
三、合同与采购管理
不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。
在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。
建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之内，相关责任及早确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。
四、项目规划、执行、跟踪
作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。
让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。
五、变化管理
技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。
解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。
审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。
最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。
六、风险管理
风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解决方法达成一致，根除严重的问题。
风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解安排时，注意对项目活动的不恰当理解；分配项目任务和开展评估时，寻找风险；资源匮乏或项目资源不足，或项目工作依赖于某一个人时，要知道风险的存在。分析项目工作将遇到的困难，鼓励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜在困难。
七、质量管理
质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，保证项目领导提出的工作要求一个不落地执行到位。项目质量的标准分两类：行业内实行的全球质量标准，公司或项目独有的质量标准。
如果你的公司实行或接受了质量标准，要注意该标准对你和你的团队有何要求。具体而言，这些标准会包括ISO 9000标准或六西格玛。进而确定质检清单、质控流程及相关要求，并将其与你的项目规划进行整合。项目必须遵守的书面步骤、报告、评估，对团队成员是强有力的推动，让大家步调一致。标准比你的临时要求更有效。
质量管理流程还能将项目要求与客户心声联系起来。不管你说什么，只要是在传递客户或用户的要求，你都要加以强调。市场调查、标杆分析、客户访谈都是评估和记录用户需求并确定项目要求价值的好工具。
八、问题管理
项目开展过程中问题的出现不可避免。在项目初期，在资源、工期、优先事项等其他方面为项目的问题管理确定流程。争取让团队支持及时发现、跟踪、解决问题的流程规定。建立跟踪流程，记录当前问题。问题记录信息包括：问题描述、问题特征或表现（用于沟通）、开始时间、责任人、目前状态、预计结束时间。
处理待解决问题的流程很简单，包括列出新问题的流程、定期复查待解决的问题、处理老问题的方法。对于没有太多组织管理权的项目领导而言，问题跟踪流程的力量在于让其把握了问题状态和进度的实时信息。一旦问题责任人承诺了问题解决的时限，你可以任意公布问题解决过程中的变数。不管问题责任人是本项目成员，还是其他项目或部门的成员，谁都不乐意随时将自己的大名置于人们质疑的目光中。问题清单的公开使得掌握该清单的人获得一定的影响力和控制力。
九、决策
项目管理时时有决策，快速得当的决策对于项目控制至关重要。即使项目领导掌握了控制权，完善的集体决策流程仍然裨益颇多，因为共同决策能获得更多内部支持，效果自然会更好。
项目工作中的决策绝非易事，项目组内纷繁复杂的观点让决策更加困难。项目各方认同的问题解决流程可以简化决策的过程，照顾各方要求。
尽早和你的项目组一起设立决策流程，或采用现有流程，或对现有流程做适当的修改。好的决策流程能为你的项目控制提供强有力的支持。该流程应该包括以下步骤：
·清楚地陈述必须解决的问题。
·吸纳所有需要参与决策或将会受该决策影响的成员参与决策过程，这样可以争取团队支持。
·与项目组一道重审项目陈述，必要时进行修正，让每位成员获得一致认识。
·针对决策标准（如：成本、时间、有效性、完整性、可行性），开展头脑风暴或讨论。选择那些与计划目标关联的、可执行、可供项目各方参考供决策之用的标准。
·与项目组一道确定各标准的权重（所有标准的权重总和为100个百分点）。
·设定决策的时限，规定用于调查、分析、讨论、最终决策的时间。
·开展头脑风暴，在规定时间内尽可能多地产生决策想法。多方发展整个项目组都能接受的想法。
·通过集体投票的方法进行筛选，至多确定六个考虑项进行具体分析。分析其与决策标准的契合度。
·理性对待讨论中出现的异议。有必要的话，可增加决策标准。
·根据评估和权重标准，将这些选项进行排序。
·考虑采用首位选项的结果。如果没有异议，则结束讨论并开始实施决策。
·将决策写入文件，并与团队成员及项目相关方面沟通决策结果。
十、信息管理
项目信息是非常关键的资源，如何管理值得仔细思考。有的项目使用网站和网络服务器，或信息管理系统，进行项目重要信息的存储。有的项目则使用群件来维护项目文件，并提供电子邮件等服务。
不管你用何种方式存储项目数据，要保证所有项目成员能随时获得所需信息。将最新的项目文件存储在方便查找的位置，进行清楚地标记，及时删除过时信息。
赚钱靠群众
文：Larry Light
支行众多的美国银行在散户存款、存款总额、自动取款机数量以及银行卡余额上都傲视所有对手，这些优势为它带来了巨大的利润。
今夏，在金融世界穷途末路的日子里，出现了一个强有力的救世主。半死不活的抵押界巨擘全国金融公司（Countrywide Financial）在被众多银行拒之门外之时，美国银行（Bank of America）扶大厦于将倾，慷慨地送去了20亿美元的贷款。这个曾经只能借点小钱给纺织工厂的美国银行，哪里来的底气，一下子做出这样的大手笔？
看看你身边刚开的美国银行分行，红墙金漆，气派不凡，或许你就知道答案了。美国银行现在的总资产位列全美银行第二，仅次于花旗银行（Citigroup)，而它的存款总额已高居第一位。它就像是金融界里的星巴克（Starbucks）一样，分店遍布全美，多达5,700家，是摩根大通（JPMorgan Chase）的2倍，花旗银行的5倍。让这些对手去费力争夺投资银行或者海外扩张的霸主地位吧，美国银行的目标是征服美国中部。美国银行56%的收入来自银行消费业务，而花旗和摩根大通只有40%左右。
“我们想让你把更多的钱存到银行里，我们无处不在的支行和无比便捷的服务是产品销售的最佳保证。”美国银行低调的首席执行官刘易斯（Kenncth D.Lewis）表示。以数量取胜的经营战略就是出自他手。
上世纪90年代末期，各大银行在兼并过程中都不断缩减支行数量。当时的看法是，实体支行就像存折一样，已经过时了。未来属于网上银行，属于那些琳琅满目的新潮玩意儿，比如证券销售和券商合并等等。然而美国银行却不顺大流，它的总部仍然设在北卡洛莱纳州的夏洛特市（Charlotte），远离喧嚣的纽约和芝加哥等金融中心，并坚持发展自己的支行数量，从东海岸到西海岸，一路搜罗其他的银行：1998年买下佛罗里达州的马内特银行（Barnett Bank），2004年拿下东北部的波士顿舰队银行（FleetBoston），2007年又吞并了中西部的拉沙尔银行（LaSalle）。
美国银行绝对对得起它那以美国国旗为蓝本的标志，因为只有它有资本自称是全国性的银行：美国银行在全美31个州及哥伦比亚特区设有分行，覆盖了全美3/4的人口。花旗和摩根大通的支行都聚集在美国东北部和其它少数地区。尤其是花旗，这家银行在海外扩张方面不遗余力，坚持认为那才是未来业务的增长点。但是刘易斯却坚信，美国这个世界上最大的经济体，才是业务发展的最佳之地。
当花旗和摩根大通等对手正在为整。合其金融帝国中不和谐的环节而煞费苦心时，60岁的刘易斯却早已从年复一年的合并整合中，学会了怎样为银行打通经脉，让它顺利运转。“我是在银行里长大的。”他这样说道。
除了发行世界通信公司（WorldCom ）债券和操纵旗下的哥伦比亚共同基金进行延迟交易等少数轻率行为之外，刘易斯基本上麻烦不沾身。次级贷款危机？美国银行有先见之明，老早就觉得这个风险重重的抵押市场迟早会崩溃，几年前就已经成功撤离。
美国银行跨入巨人行列的标志之一，是在刘易斯的指示下斥资10亿美元在纽约建造摩天大楼。这座全纽约第二高的建筑总共55层，计划将于2008年早期竣工，不过，它不会成为美国银行的新总部。偏远的夏洛特将仍是美国银行的中心所在。当向来不喜张扬的刘易斯访问纽约时，美国银行在纽约的新大厦甚至不会给他腾出一间半室。他不会去招聘年薪百万的银行投资家，也不会去检查坐盘交易部门。他的时间肯定是花在曼哈顿大街上44家支行的工作视察上。
刘易斯是个腼腆的人，笑起来浅浅的，满脑子里想的都是数字。他认为支行是快速赢得廉价资本的利器。在服务机构客户方面，花旗已经远远走在了前头，但是在散客存款方面，美国银行却是花旗银行的5倍。零售银行是两头盈利，低价收进来的钱，高价再贷出去。2万美元的存款利率可能只有0.2%，而2万美元的汽车贷款利率则高达7.2%。支行可以办理抵押、房屋净值贷款（home equity lines of credit）、汽车贷款、小企业借款、存款证明以及信用卡等业务——这些产品带来的收入都很稳定。而管理对冲基金就不一样了。
在美国的银行业中，支行之所以也被称做“商店”是有原因的。它们醒目的大红招牌还有闪闪发光的霓虹灯，都是用来吸引你注意的。走进一家美国银行分行，你会以为自己是在逛凯马特商场（Kmart）。有人会向你问候，银行柜台后面热情的女出纳在电脑上察看了你详细的个人记录后会告知你符合高限额信用卡的申请条件。在家里，一旦你开设了一个新的账户，就会接到银行的电话，询问是否能为你提供服务。与其他银行不同，在美国银行，抵押申请不需要去贷款总服务部，在支行就可以现场办理。
办理抵押业务的客户还有赠品可拿。美国银行巨大的数据库显示，如果你办理了一项抵押业务，那你最后将有可能从银行获得6种产品，而按照惯例，非抵押客户通常只能拿到两种产品，即一个活期存款账户和一张储蓄卡。通常，办理抵押业务客户可以拥有信用卡、借记卡、活期存款账户、储蓄存款账户以及网上支付功能。
在美国，规模较小的银行会强调他们的服务体贴，甚至记得客户的名字，以此来对抗那些银行巨头。纽约的莱伯波恩（Liberty Pointe）就在广告上宣传，他们的贷款经理会专程上门拜访小企业客户。西雅图的华盛顿互助银行（Washington Mutual）则为客户的孩子着想，在一些支行里开辟了游乐区。新泽西樱桃山（Cherry Hill）的商业银行（Commerce Bank）一周7天都营业，但作为巨型机构的美国银行，其细致周到的服务比起那些虾米对手来，并不逊色多少。
在美国银行的支行里，所有员工均受过良好的培训，他们在服务时会数次与你称名道姓，以拉近和你的距离。当然，始终保持微笑是肯定的。排队等候的时间银行有专门记录，大厅经理会四处巡查，争取让每位客户都尽快获得服务。柜台后的出纳员决不会对你说：“下一个。”对于美国银行支行的员工来说，等候大厅不叫大厅，而被称作“台上”。这些办法都是从沃尔特·迪斯尼（Wall Disney）那里照搬过来的，对此刘易斯倒是毫不隐讳。
美国银行对客户的调查从未停止过，据银行方面表示，它今年的客户满意率高达50%，比2003年上升了7个百分点。在美国银行的支行里，有关银行客户服务的新技术处处可见。在刚投放市场的一个新系统上，你把一张支票塞进自动取款机里，吐出来的存款收据上便会打印有该支票的照片。尼尔森报告（Nilson Report）的调查显示，在2005年收购了MBNA信用卡公司之后，美国银行发售的银行卡（包括借记卡和信用卡）数量在美国和欧洲地区位居第一，总余额高达1,520亿美元。
这种跑马圈地、多开支行的办法成效显著：在过去的5年内，美国银行的存款总额翻了一番，达到7,760亿美元。根据网站Bankrate.com的调研，美国银行现在的确是底气十足了，即使它的存款利率比同行通常要低0.75个百分点照样顾客盈门。在净息差（利息收入与利息开支的差额除以盈利资产平均值）方面，刘易斯领导的美国银行高达2.6%，而花旗和摩根大通分别只有2.4%和2.3%。
真正让人称奇的还在后头：尽管美国银行以散户为核心，把顾客宠得无微不至，但是它的运营成本并不高。根据SNL金融公司的一项调查，美国银行的运营成本仅占纯利息收入的49%，而对于摩根大通和花旗而言，这个比例分别是61%和64%。在花旗银行，开支问题已经到了让人焦头烂额的地步，首席执行官普林斯（Charles Prince）甚至专门指派了公司的一名高管，让他负责精打细算，节省成本。刘易斯在美国银行的一次并购之后，实行了裁员措施，这让银行的成本在一定程度上得以缩减。据报道，刘易斯在其任期内，一共砍掉了3万个职位。
美国银行以散户为导向的做法并非没有风险。如果未来经济呈现低迷状态贷款拖欠的情况就会增加，散户也会撤出资金，这对银行的主要利润来源便会造成伤害。事实上，由于贷款损失的扩大，今年第二季度银行消费部门的收入已经下降到了24.6亿美元，降幅达23%。信用卡上的损失较去年增加了43%，上升到21亿美元。不过这仍是一个有利可图的业务。今年第二季度，信用卡业务的毛利润（利息收入减去利息成本）是40亿美元。
对美国银行以及其他银行而言，日渐缩小的收益率差也是一个很不利的因素。5年前，银行一年期的定期存款利率为1.35%，30年期的抵押贷款利率为6.25%。而现在，定期存款利率已上升到2.9%，抵押贷款利率却仅为6.5%。这就意味着银行少赚了1.3个百分点。
美国银行能有今天的辉煌，刘易斯居功至伟。他是美国银行前任掌门人小马考尔（Hugh L.McColl Jr.）带出来的得意门生。后者曾是美国海军陆战队员，生性狂放不羁，美国银行从1983年至2001年一直处于他的领导之下，此后便由刘易斯接手掌管。美国银行的前身是北卡罗莱纳国家银行（North Carolina National Bank），那时的银行缺乏活力，主要是为纺织厂、家具厂以及烟草商提供贷款服务。但是，前两个行业由于廉价的国外生产商大量涌入，逐渐开始走向没落，北卡国家银行在北卡罗莱纳州曾面对一片凄凉之景。
后来，联邦管理部门放宽了跨州银行发展的限制。马考尔兼并了佛罗里达州一些规模较小的银行。在他的委派下，前途无量的年轻执行官刘易斯走马上任奔赴那个充满阳光沙滩的地方执掌帅印。从那时起，刘易斯就秉承了马考尔的战略思想，在全美范围内展开了拉网式的收购兼并活动。1998年，在买下了旧金山的美利坚银行（Bank America）之后该银行正式更名为美国银行。
马考尔和刘易斯的性格则正好相反，前者社交广泛，喜怒无常，后者则内向含蓄，冷静节制。刘易斯对于数字和细节的孜孜以求，让72岁的老马考尔都感到敬畏。“刘易斯在生意上比我强，”他说，“他要的是利益最大化，而我则太忙于扩张了。”
马考尔的火山脾气是出了名的，他曾被一家杂志评为美国十大苛刻的老板之一。不过，外表上并不显山露水的刘易斯，工作上却是一样的严厉。由于达不到他的标准而被他扫地出门的高管数不胜数。“我不喜欢炒别人的鱿鱼，不过真到了非炒不可的时候，我还是不会手软的。”刘易斯表示。
刘易斯不会轻易收购华尔街上的公司，即便这样做能够增强美国银行在金融界的影响力。他觉得华尔街上尽是些唯我独尊的自大狂，在他不分尊卑的银行帝国里，容不下这些人。在这一点上，刘易斯是有过教训的。1997年，为了在证券承销上分一杯羹，也为了搭上当时的科技浪潮，美国银行收购了蒙哥马利证券公司（Montgomery Securities），但该公司的掌门人威瑟尔（Thomas Weisel）却临时撤票，大张旗鼓地另立门户。不过，今年3月，刘易斯还是砸下了33亿美元收购了嘉信理财（Charles Schwab ＆ Co）旗下的美国信托（U.S. Trust)。美国信托主要是为有钱人提供投资组合和信托财产的管理服务。这与（A.P.贾尼尼A.P.Giannini）创立美国银行时为大众服务的初衷略有背离，不过，现在美国银行的客户仍是以散户居多，企业用户所占的比例不大。
对于刘易斯来说，生活中的大多数事情是可以量化的。他随身携带有一本黄色的便笺簿，上面记载着他正在关注的主要数据。“刘易斯可以从一大栏数据中一眼就挑出最重要的两个，”首席财务官普莱斯说。
刘易斯说话不多，他要求公司会议尽量简短，5分钟足矣。首席技术兼运营官迪索尔（Barbara Desoer）回忆说，2005年，公司一箱存有信用卡记录的磁带在机场中转时丢失了，当她把这一消息告诉刘易斯时，刘易斯明显很不高兴，但他只是点了点头说：“没别的事儿了吧？”
刘易斯出生在密西西比州，家境并不富裕。在他幼年时父亲就已经过世，身为护士的母亲布莱丹（Brydine）一手把他拉扯大。现在他的母亲已经83岁高龄了。上学时，只要他拿不到A，母亲就永远不会满意。他在佐治亚州一路打工，后来进了北卡国家银行，当了一名初级信用分析师。正是这种白手起家的背景让刘易斯充满了旺盛的斗志。
他的这种作风在美国银行的高管当中很受欢迎。他们一直对大城市中那些金融人物心怀不满，因为这些人鄙视他们这帮待在夏洛特的老杆子，把他们看成是乡巴佬。“纽约看不起我们，”刘易斯说。虽然银行在曼哈顿的新大楼即将成为引人侧目的新地标，但刘易斯却并不打算到纽约的社交圈里去凑热闹。每逢周末，他更喜欢到幽静的蓝色里奇山（Blue Ridge Mountain）上去散步读书。弗吉尼亚州参议员韦伯（James Webb）所著的（生为斗士）（Born Fighting）一书是他的最爱之一。这本书讲述的是勇猛果敢但深受迫害的苏格兰-爱尔兰裔是怎样将他们的凯尔特勇士精神植入到美国的南方。这种争强好胜的精神在市场上获得了回报。在刘易斯领导的6年多里，美国银行年平均增长率为10.1%，而纳斯达克银行指数年均增幅只有7.5%。马考尔在任期之初的6年里做得更好，每年递增21.2%（同期指数增长：11.7%）。但是眼下，刘易斯和其他银行首脑一样都面临着投资者对贷款紧缩和经济衰退的猜疑。美国银行的市盈率只有10，而标准普尔500指数平均值为17。
反反复复让投资者忧虑的问题是，美国银行并购太多会导致消化不良，进而影响到利润。“一直以来我都对美国银行激进的收购行动持怀疑态度。”约翰逊资产管理公司（Johnson Asset Management）的首席投资官伯金斯（Wendell Perkins）表示。该公司目前持有美国银行的股票。当刘易斯以40%的溢价买下波士顿舰队金融公司（Fleet Boston Financial）时，伯金斯脸都吓白了，不过，他还是捏稳了美国银行的股票，之后的事实证明，这次并购非常成功，这让他大舒了一口气。与一般的银行并购案不同，美国银行在交易后把舰队金融公司地盘上的存款人都收纳到了自己名下。在与全国金融公司（Countrywide Financial）的交易中，美国银行表现得很精明。这家抵押贷款商急需资金支持，只得接受了对美国银行非常有利的收购条件：美国银行支付20亿美元，获得了前者的可转换优先股——这些可以转换成普通股的优先股在交易当日价值24亿美元，红利支付是普通股的两倍。全国金融公司的股价在此后略有下滑，但是美国银行仍坐拥可观的账面利润。
美国银行会利用这次交易来撬开收购全国金融公司的大门吗？刘易斯表示不大可能。他的想法是与这家抵押公司建立一个合伙企业，美银可能会把一些贷款服务业务外包给全国金融公司，并开发后者在房屋贷款行业上的巨大专业优势。美银虽然在存款方面是业内老大，但在抵押业务上却只屈居第五。这样的一个联盟对它来说非常有用。
刘易斯不会收购全国金融公司的另一个原因，是因为前方有一个让人恼火的障碍：联邦管理部门禁止任何银行在并购之后存款超过国内存款总额的10%。很不凑巧，美国银行目前已经接近了这10%的天顶。收购全国金融公司将让它违反联邦管理部门的这项规定。
只要这项存款上限的规定还在，美国银行的扩张策略就只能依靠增强现有支行的营收能力。美银的营销伎俩之一，是向维萨信用卡卡主提供一种选择性服务，即卡主可选择将卡费中不足一美元的零头补足为一美元，而多缴纳的这部分差额则会自动计入他们的存款账户——这就相当于每位卡主每年在美国银行多存了250美元。为了赢得抵押业务，美银正在试验一项无需申请、评估或其它费用的业务受理方式。对于一项为期30年、总额为32万美元的无贴息贷款（首付比例为1/5），美国银行的年贷款利率为6.7%。而在华盛顿互助银行（Washington Mutual），同样的抵押贷款，年利率只有6.25%，但每年需交纳1,700美元的年费。美国银行还使出了交叉消费的招数：在银行里存款达到2.5万美元的客户，每年可以在美银旗下的证券公司享受360次免费交易。这就像你去银行办理业务时，柜台小姐笑眯眯地问你：“您要不要再加袋薯条？”