【商业案例】
二次创业：“老树”如何开“新花”？
文：黄蓝白
【评论：“第二次创业”与“第一次创业”最大的区别在于，前者已不在是“摸着石头过河”，更多的是对后者的反思与修正，如何在经营理念和运作模式上实现突破与超越。】
在宁波，陈银儿和他的金美亚集团几乎妇孺皆知。
1981年，时任生产队长的陈银儿毛遂自荐成为宁波邱二村五金厂的厂长，他用五年的时间让一个当地著名的穷村产值超过5亿元，甚至还将公司开到了国外。当时，北方的禹作敏也正带着他的冷轧带钢厂刚刚起步。两个村庄后来被并称为“北有大邱庄，南有邱二村”。
和那个时代的其他标志性人物一样，陈银儿在一度辉煌之后也没逃过劫难。1990年代，作为中国第一代企业家的禹作敏、年广久、步鑫生等人相继没落，陈银儿也于1997年在将村办企业进行私有化改制时，意外入狱。
两年后，陈银儿提前获释。这时的他选择了重新创业，并且用五年时间，再次让自己回到了成功企业家的行列。
一个曾经的失败者，如何再次取得成功？人常言：忘记历史，就是犯罪。然而，历史又总是惊人地重复。“第二次创业”的最大意义，不在于其本身，而在于隐含着对已过去的“第一次创业”的反思修正，在于对各种创业模式的理性评估，对于曾经管理体系的改进和完善。
面对一个新世界
陈银儿曾经领导着一个巨大的村办企业—引发集团，下属42家企业，年销售额达12亿元，拥有上千亩土地。1994年年底，作为宁波乡镇企业改制的试点，在政府的安排下，引发集团开始改制。
但是正因为此次改制，陈银儿被检察机关提起公诉，以挪用公款和行贿罪双罪并罚，1997年被判有期徒刑六年。1990年代的产权改革成为中国第一代企业家的分水岭，曾有人这样评价这次改革：“第一个吃螃蟹的人，要么死去，要么免费。”
陈银儿在1999年恢复自由后，闭门三月，只是为了思考一个问题——该做什么？而此时，他身无分文，“连吃饭都成问题”。
他面对的是个崭新的世界。当年，他所领导的村办五金厂的成功仍然是在政府的翼护下实现的，这些翼护包括银行贷款、对其他私人竞争对手的排斥等等。同时，村办五金厂当时正逢中国家电消费浪潮的起步阶段，获得了为洗衣机厂家配套的机会。这些经验在今天已经无法复制。
像陈银儿这样的第一代企业家，文化程度以小学为主，大都是学大寨时的支书、队长以及农村能人，在完成了从土地拓荒到市场拓荒的转变之后，渐渐湮没无闻。1992年之后，私人企业渐渐成为市场主体之一，在家电等行业中涌现出一批新企业家；1990年代末，互联网开始出现。中国的企业家群体在几年间完成了代际更替。
这时的陈银儿惟一留存下来的是那点儿企业家精神和改变自身的勇气，这使他区别于已消失的其他同时代的企业家。“年龄不是问题，过去的辉煌意味着我跟后来者相比有经验，有更丰富的管理实践经历，再给我一个企业，我可以管理得更好。”
更审慎地决定下一步
2000年，陈银儿用借来的5万元钱，租了块场地，创办了一家园林公司。园林投资少，见效快，2000年正是宁波房地产炒得最热的时候，作为房地产的配套，园林必然有着巨大的市场空间。
不过，即便费尽心血，第一年也只做了100万的销售收入。大的工程因为企业资质不够不能参与招标，小的工程零、散、乱，根本就不赚钱。2001年，又辛苦了一年，销售收入有了500多万，但也还只是个小公司。
企业做得如此辛苦，不过陈银儿始终未曾放弃。这期间，他亲自上阵，40度的高温下，带着一帮工人挖着硬邦邦的土，然后抬树种树，浇水，搭帐篷，吃住都在工地上。如此一干就是一个多月，一位先前对陈银儿还“保持距离”的官员最终被感动了，主动迎上来拉着他的手，说了一句话：“老陈，就冲着你这态度，今后，我们的工程都找你来做！”
2004年，陈领导的园林企业资产规模做到了3000万元，并建立了1200亩的苗木基地。“我才恢复了一点信心，感觉自己还能成事。”
自此，他开始寻找新的平台。在看到了各个城市市政建设的加速——几乎每个城市都在努力抹去过去的痕迹，到处都是一派基建热潮。于是，当一家经营不善的钢管企业在2004年找上门来谈收购的时候，他认为机遇来了。此后，他连续收购了当地两家钢管企业。
在收购第二家钢管企业后，集团公司决定在这家企业的厂区里修建一座行政办公楼，预算是1200万。但是方案在陈银儿的办公桌上搁置了半个月后，他改变了主意，决定先投资2000万修建一个
“资金被得到理性的运用。”金美亚集团总经理严惠芳说，“如果放在以前，这个办公楼项目肯定会被批准上马。”
“我时刻在告诉自己，每一个决定都要审慎——仔细考虑，然后慎重的作出决定。”陈银儿认为，二次创业想要取得成功，必须避免曾经发生的错误。“每一笔大的资金动用，我都要让财务认真地核算成本，在同一个地方跌倒两次，是一种耻辱”。在管理上，他彻底放弃了曾经的大刀阔斧的风格。
学习并改变自己
环境变了，但性格本身却不是说改就能改的。2000年，陈银儿再次创业的时候，他还会习惯性地对下属“咆哮”。但过去的教训再次浮现在他脑海中，他决定改变自己。通过一个朋友的介绍，他参加了一个名为汇彩的培训机构，重新塑造自己。这所学校训练方式很特别，让学员在课堂上互相直言批评，甚至谩骂，考验彼此的心理承受能力。“很难想像，我能爬上
在公司管理岗位上，他选择的也都是从各地过来的职业经理人。每天中午，在类似于集体大食堂的餐厅里，陈银儿都是和这群职业经理人共进午餐。他此时更多选择倾听。这种聪明的做法让他能听到这群读过MBA、EMBA的下属们的观点。“他可能不知道杜拉克，但是他绝对能接受你提出的新颖的管理理念。”金美亚集团海外事业部总经理、28岁的邬登科说。
“你必须要学会接受新鲜的观点，不要认为那是对你的一种挑战。”陈银儿说，“学习并改变自己，是我要做的第一件事”。
通用电气做北奥的“绿色”合作伙伴
通过体验营销让中国了解GE
文：顾斌
美国前副总统戈尔在今年10月份以环保主义者的身份与联合国政府间气候变化研究小组分享了2007年度诺贝尔和平奖，这让更多的人开始审视环保与和平之间的微妙关系。而在8个月后，以促进交流、维护和平为根本目的的北京奥运会在筹备之初就把“绿色奥运”作为承办2008年这次体育盛事的理念之一。
无独有偶，同样享誉世界的美国公司——GE（通用电气）作为奥组委的全球合作伙伴也启动了其“绿色创想”计划，以期待把这家多元化企业的环保产品借助奥运的舞台向全世界展示，不但加强了其整体品牌在业界和消费者之间的影响力，同时也为其产品赢得上海世博会、广州亚运会以及更广阔的中国市场埋下了伏笔，一箭三雕也不枉大约5亿美元的奥运投入。
绿色营销 借力打力
“与其他赞助商不同，GE是我们中为数不多的非消费类企业之一。同时我们也是唯一的多元化的赞助商。但我们这次只坚持一个主题——绿色营销。这个主题正好与本次北京奥运所倡导的宗旨一致，同时，这也是GE全球的一个战略，这样借力宣传就很省力了。”GE中国公共关系总监李国威说。
为了充分用好“绿色”为产品做宣传，GE提出了一个“绿色创想”（Ecomagination，将ecology——生态和Imagination——想象两个词组合而成）计划。
这个涉及全球的战略举措包括：将绿色研发投资翻一番；增加“绿色创想”产品销售收入（2005年“绿色创想”产品和服务的营收达到100亿美元），以实现2010年200亿美元的销售目标；减少温室气体排放，与2004年相比，2005年温室气体排放持平，温室气体强度降低10%，能源损耗强度降低11%。GE承诺到2012年将其温室气体排放减少1%，到2008年将其温室气体排放的强度降低30%，到2012年底将其能源利用率提高30%；随时向公众通报信息，不断地通过更新其“绿色创想”的网页、广告以及业务策略等信息，来保证客户及其他权益相关者能够及时了解信息。
与赞助北京奥运同步，2006年5月，GE公司董事长兼首席执行官杰夫·伊梅尔特在北京人民大会堂启动“绿色创想”中国行动时，还与中国政府部门签署合作谅解备忘录，约定将由GE公司提供先进的技术和方案，为中国的能源节约型和环境友好型产业作出贡献。伊梅尔特表示，“20世纪初，GE从小型机电贸易和位于沈阳的一个灯泡厂开始在中国的旅程，到今天已经发展成为年销售额达到50亿美元2006年在华销售额达到54亿美元，占公司全球销售额3.31%）的中国重要的战略伙伴。‘绿色创想’计划将用能源和环保科技将为GE和中国架起一座桥梁，通向拥有无限发展潜力的未来。”
而这座桥梁中，北京奥运会的场馆建设是一个桥堍。
GE整合多元营销资源
经过几轮“绿色创想”和“绿色奥运”的宣传，GE的一个调查显示，品牌的宣传效果已大大超乎想象——60%的国内经理人认为GE是一个很环保的企业，而知道“绿色创想”计划的人，占了50%之多。这个社会影响力完全超出了一般B2B企业的战略规划影响力。
“绿色创想”和“绿色奥运”让所有关注北京奥运的人，都同时看到了GE，看到了这个以绿色整体形象示人、有高科技含量的企业。在中国市场，GE的产品集中在B2B领域，而且分散在各个行业，利用这次“绿色”计划，GE的整体技术实力被以正面形象展示出来。而与各个行业中分头攻克客户相比，的确节约了很多成本。
GE消费及工业产品集团大中华区总裁兼首席执行官、北京2008奥林匹克业务总裁金飞翔（James D．Fisher)说：“借助奥运赞助整体营销的合力，GE内部也是注重统一销售的，这就是我们称之为Enterprise selling的销售方式，GE提供解决方案，而不是单卖某个具体的产品。”
也许是尝到了整体形象宣传的甜头，金飞翔表示：“我们刚做了一个具体的决定，就是在2008奥运会结束之后，把北京的核心团队再扩展到2010年上海世博会和同年的广州亚运会，在北京团队的基础上进行一些调整，我们提供技术保证项目的具体实施并提供项目管理，再吸收更多的销售人员。”
的确，在这次北京奥运会上，GE几乎拿出了所有看家本领，把自己的触角渗透到了每个角落：为北京射击馆、国家体育馆（鸟巢）、北京供电局提供输配电设备及解决方案；为北京太阳宫燃气热电厂、京汇花园酒店提供发电系统；为北京奥组委奥运大厦、国家体育馆（鸟巢）、国家游泳中心（水立方）丰台垒球中心提供照明和节能LED系统；参与北京清河污水处理厂改造工程，该项目完成后将日处理
从电力供应、节能设备、安全设施甚至到污水处理系统，GE在奥运的众多工程项目中无所不在，将自己打造成了一个万能专家的形象。
“以往，对大多数中国客户来讲，虽然知道是GE，但不知道GE是干什么的。而多元化的产品，也让客户想买GE产品的时候，不知道跟谁交流。通过这一次建设奥运的各种设施，大部分客户认识了GE，他们在行业内的地位也帮助我们做了很好的宣传。”
“同时，奥林匹克运动会里面使用GE的产品，绝不只是为了17天的奥运会，这些照明设备，在奥运会结束后未来30年到40年的时间里面都将继续使用；为奥运会建设的发电厂，风能发电厂，还有提供的安全设施，照明设施等等也将一直被打着GE的标签向人们展示。”通过这些永久性的标志产品，GE拿出自己最先进的产品，甚至为同类产品树立了标杆，这让GE在各个细分市场的国内外竞争对手只能望尘莫及。
讨得消费者好感
不仅是自己的科技产品立即赚到了现钱，GE在北京奥运中还获得了一个娱乐项目的巨大收益——它所属的NBC环球电视台，因为GE的奥运全球合作伙伴身份近水楼台得到了奥运会的美国独家转播权。
通过自己的媒体来推广GE的奥运形象反过来又带来了更大的推广效果，杰夫·伊梅尔特就此表示：“北京奥运会能给我们带来约12亿美元的销售机会，我们预计能拿到8亿至10亿美元。”把5亿美元的投入与这10亿美元收入相比，也许已经是笔不错的生意了，再加上至少持续到2012年伦敦奥运会源源不断的订单，GE正在树立一个多元化企业奥运营销的范例。
对于中国的个人消费者来说，GE也许曾经是个很模糊的形象，甚至有时候会与同为美国公司的GM（通用汽车）产生混淆。也许有不少中国人知晓杰克·韦尔奇，或者了解公司创始人托马斯·爱迪生，但是多元化的GE却不是三言两语能够概括的。
在美国，消费者都知道，GE的电灯泡、GE的汽车贷款……向世界各地的消费者、零售商和汽车经销商提供如个人信用卡、汽车贷款等产品与服务的GE公司，当然决不会忽视中国——这个世界上增长最快的消费市场，因此其在中国针对个人消费的业务扩张也是箭在弦上。进入的第一步，是在消费者中扩大影响，凭借奥运给中国消费者留下的深刻印象，将会使GE的金融服务产品更加具有亲和力。
事实证明，通过赞助北奥，GE已经获得了更多中国消费者的认同。“当中国消费者知道GE是赞助商后，他们对公司的好感立刻提升了30%。这个是公众数据的调查。”李国威指出，“奥运赞助商是中国公众最认同的一个质量标准。”对GE来说，其在全球业务领域中增长名列前茅的消费者金融和娱乐部门，正处于刚刚开始敲响中国市场大门的时候。GE目前中国市场销售额年增长20%，到2010年将实现千亿美元收入。
加拿大第一保险商宏利人寿打败跨国并购魔咒关键
懂得尊重“敌人”十年营收增长300倍
文：单小懿
跨国并购，是公认的成功率不到三成的高难度商业战役。在加拿大，却有一家保险公司，10年打出18次跨国并购，每一次都大获成功，公司营业额因此激增300倍！这就是加拿大最大、北美市场第二强的人寿保险公司——宏利人寿（在中国与中国化学集团合资成立中宏保险）。
宏利人寿是全球第四大金融集团宏利金融（Manulife Financial）的全资子集团，在宏利人寿总裁兼CEO多米尼克·达勒桑德鲁（DominicD’Alessandro）手中，已成为公司快速壮大的利器。10年内的18次并购，让宏利人寿市值从约2亿加拿大元扩展到605亿加拿大元（根据2007年上半年财报，约合人民币4235亿）。
从14年前担任总裁开始，多米尼克为跨国并购做了充分的准备。第一阶段，为母公司健身——由1994年到1998年，他将公司的营运效率大幅提高，并保持在稳定水平；第二阶段，筹集收购资金——由1999年到2001年，陆续在纽约、多伦多、菲律宾和香港上市，拥有雄厚的并购资金；第三阶段，打响并购战——从2002年开始，不断并购，使自己一跃为全球前五大。
1994年，多米尼克·达勒桑德鲁以47岁年轻之姿出任宏利人寿总裁后，2004年拿下美国恒康保险。这是加拿大有史以来最大一桩跨国并购案，也是让宏利人寿全球保险业的市值排名从15名跃升为第5名的关键战役，宏利集团美国地区获利贡献度，也因此从30%提高到了近50%。
成也萧何，败也萧何。在中国，TCL，明基等跨国并购，就成了让这些企业由盛转衰的关键点，宏利掌握了怎样的收购技巧？接受《全球商业》专访时，多米尼克分享了成为跨国并购快手的诀窍。以下是专访纪要：
秘笈之一：
百分百挽留当地员工 获得对方内应
《全球商业》问（以下简称问）：你在10年内进行18次并购，是造成全球宏利人寿大幅成长的主因吗？
多米尼克答（以下简称答）：我不认为我们做了很多并购，事实上我还嫌少（笑），我们只是做了很多交易；组织成长才是重点。不过，并购在公司发展计划中该有一席之地，只是排序是第五项，还是前四项的问题，其他关键则是引进并创新商品、组织更有效率、增加通路和注意风险管理。
问：你最漂亮的并购案例是，2004年以110亿美元买下美国恒康保险（JOHNHANCOCK），被并购者与你们在通路、商品和客户都很互补，当时的对手包括花旗、保德信、安联等集团，宏利人寿是其中规模最小的，价钱是你们胜出的关键吗？
答：绝对不是价钱！价钱很重要，但真正的诀窍是不出高价。如果对方期待你出高价，那会发生什么事呢？出高价意味着事后必须大砍费用和人事，所以我们没有这么做。并购的真正价值展现在未来股价；从2004年并购到现在，宏利3年股价从20加拿大元到今天的40元左右。我想我们当时胜出，关键在于尊重被收购公司的员工和文化，当大部分员工愿意被我们收购，我们胜算的把握瞬间就增加了。恒康保险在波士顿发展100多年，要求100%保留波士顿当地工作人员，连企业总部也要留在原地，宏利不但同意，而且保留恒康的品牌，收购完成同年，宏利人寿美国分公司一并更名为恒康保险。
问：没有文化差异的问题吗？
答：没有，一点都没有。一个原因是我们开始得非常早，这是一种做生意的方法，我们有不同的文化、不同的取向、不同的系统。但宏利买下恒康，我们要用宏利的方法共同处理事务、下决定、做生意，所有管理上的问题，必须快刀斩乱麻。（编按：2004年4月底完成合并，6月便公布新的人事）主要是部分恒康人寿的管理层，拿了退休金和其他待遇便高高兴兴地退休了。
这就像两个人要结婚一样，彼此都想结婚，婚姻才可能长久，以我们的案子来看，双方都想结婚，并不是我们逼婚，是对方也愿意嫁。
秘笈之二：
火速决定重大人事 防止员工内讧
问：并购如婚姻，总会遭遇问题，什么令你最感棘手？
答：永远是人的问题。从CEO的角度来看，就是解决公司治理者的问题，包含了董事会成员是谁、领导风格是否清楚、做生意的风格是否明确、并购时程是否在控制之内；这些问题拖太久，员工会惶惶不安……到底谁当家？到底公司方向是什么？
问：所以你用裁员以迅速解决人事问题？
答：我不是指一次砍掉上千个人，而是不要浪费时间在决定谁要留下来。好比并购和被并购双方各有25个副总裁，但两家合并之后，我们只需要25个副总裁，今天决定哪25个人留下，立刻告知。快速并购的诀窍在于，迅速决定人事去留。
问：这样不会伤感情？
答：把50个人都留下，然后让他们互斗，更伤感情。我们并购恒康人寿时，那时一级主管太多，先确定是否有足够的位子给他们，并给足够的钱让离开的人找工作，不是把他们丢在街上，反而维持了他们的尊严。而最糟糕的就是，心里早有意见，却不讲，然后放手看他们互斗，我从不做这种事。
问：在亚洲并购，同样的原则也行得通？
答：百分百留下原有干部，是最优先的考虑，我们万不得已才用合资公司；唯有在亚洲的中国和马来西亚，因为受限于法律，才采用合资公司的方式。了解不同国家的做生意方式，要随各地风格调整。但有几个基本原则：第一要说实话；如果下个月要炒你鱿鱼，今天就告诉你，让你早做准备；第二要坚守本业，不做自己不了解的事业；第三个要有企图心，花再多时间也愿意等、愿意努力，好比中国执照等了七年、越南执照等了九年。
秘笈之三：
找对本土合作伙伴 解决国情难题
问：你擅长跨国并购，有没有失败过？
答：因为一直步步为营，所以可说是没有。并购是否成功，在于能否为公司股东创造价值；看看我们并购的结果，三年以来，股价成长超过80%，这就是成功的并购。从并购创造多少股东价值的角度看，许多公司的并购是无效的，因为多数买家不了解要买的公司，又出高价，然后浪费太多时间在人事。
问：纵横商场这些年，你怎么评价你自己？
答：前几天我才跟朋友讲，我是个心胸开阔的人，终生都希望对人公平，尊重世界上的生物。因为家境清苦，所以一直期许要有所成就，给自己责任，希望能把工作做得更好一点。我们金融业，常常处在价值风险下，当我做并购的时候，经手的钱可以买任何东西，极有可能就买下违背公司价值的东西；正因为能坚守价值，我们才变得强壮。