【商业案例】
俞向前、席酉民之：走向公开
决策：流程与透明
席酉民：上市公司和非上市公司有巨大的不同，上市公司必然是公众公司，必须信息公开。有几位上市公司董事长告诉我，上市公司的董事长就像一个玻璃人，完全透明，所有的事情，包括一言一行都要受到公众的监督。这种公司治理结构的目的是为了对公众负责，因为公司的资本来自公众，有公众股份，也必须要对公众负责。
天地源2003年通过收购重组而上市，作为现任董事长，你一直经历并参与这个过程，你怎样看待公司的这种从不公开到公开过程？公司上市前后，领导和管理行为上有何重要变化？
俞向前：我原来是做投行的，对上市公司的运作相对熟悉。作为公众公司的上市公司，不管是信息披露，还是其他的一些媒体的采访，以及与很多机构投资人的交流，甚至包括一些亲朋好友打听关于公司股票的内幕消息，我心理上都早就有所准备。但无论如何，因上市公司属于公众公司，对于信息的及时、准确披露有一套严格的规则，公司必须遵守。在与公众交流的时候，作为公司的高层负责人，必须要掌握一定的分寸，公司的一些重大未经披露的信息，是不能随便作为‘内部消息’提前交流出去。比如说，和基金交流的时候，对于公司的信息，有些是能说的，有些是不能说的；接受媒体记者采访的时候，涉及到公司经营状况、利润情况的问题，在没有真实披露之前，也不能随便乱说。
一般来讲，一个公司通过收购重组而上市，会有三个方面的重大转变，应该引起重视。
首先是治理结构和决策机制的变化。对于非上市公司，很多事情，可能总经理办公会，甚至老板个人，就可以完全决策，不需要经过董事会，甚至股东会、监事会、外部审计这些复杂的流程。但上市以后，决策的分工和流程非常规范、清晰。天地源上市，首先要制订公司章程和投融资管理规则。在决策方面，按章程和规定，决策权属于班子成员的，他们可以直接决策；但像对外投资，如一些重大项目的收购，对外担保等决策，就不能仅仅停留在总经理办公会层次，还需要上升到董事会，甚至股东大会进行决策。
其次，在管理上，作为一个公众公司，要想保持在市场上的竞争力，那么你的薪酬管理、企业文化、流程管理等等，都要有重大变化和新的改进。例如，要吸引和留住优秀人才，就需要跳出原有圈子按市场行情对薪酬体系进行改进，尤其是要针对高管层和中层，制订出在同行业具有竞争力的、合理的薪酬制度。
另外，上市前后公司的定位和发展战略会发生重大变化，因而业务流程也会发生明显的变化。例如天地源原来是个区域性公司，上市以后逐步向外扩展，扩展成为全国性公司，公司项目的操作流程就发生了重大转变。原来从拿地到策划，再到最后方案的决策，主要集中在总部，异地公司主要是相当于一个生产单位或一个加工中心，主要责任在于把生产搞好。这在项目多，专业人才又比较缺乏的情况下，可以避免重大决策下放带来的许多问题和风险。当公司向全国扩展以后，随之而来的是项目的迅速增加，此时全部依赖于总部决策，不仅效率比较低，而且存在信息不完全对称的情况，如当地市场的一些实质性因素总部很难完全掌握。因此，我们调整了流程，对几个异地公司，实行区域化管理模式，拿地、定位、施工管理、后期营销等，决策权下放到区域公司，但一些重大环节，需要向总部备案，或者由总经理办公会决策确定。
席酉民：实际上，不管是上市公司还是非上市会司，治理结构都应该是完善的。只是说非上市公司，由于无须公开披露企业信息，因而缺乏外部的公开有效的监督，完善的治理结构实际运行中不能贯彻到位。一些需要股东会、董事会集体决定的事项，可能董事长随便一说就自己决定了，甚至可能总经理随便一说就算数；本来应该向小股东和其他股东通报的事项，不通报或征求意见，公司治理和管理出现了“黑箱操作”。公司上市以后，由于要进行公开的信息披露，在治理结构上肯定必须严格按照治理条款来做。
至于决策流程，从总部决策逐步走到总部和区域分散决策相结合后，高效而有质量的决策就需要责权利的清晰界定，并需要透明而严谨的流程保证，否则既可能出现总部不切实际的决策，也可能出现因信息不对等造成的对区域公司决策的管理失控。因此，对于区域的决策，总部是不是有非常清晰和透明的决策流程？对于流程未明确而又急需决策的事项怎么办？另外，如何防止区域分散决策不能充分考虑公司发展总目标或总部要求等现象的发生？
俞向前：总部不仅占有高端信息，而且人才的专业结构相对完备，因此相对来说总部决策的风险会比较小。要控制区域公司决策的风险，首先要让区域公司成长起来，逐步给它们配备相应的专业人员，从而提升他们的决策能力。比如我们要求区域公司在决策班底里，要有搞销售的、搞工程的、搞设计的，要求区域公司的一把手知识和能力尽量更全面一些，通过班子成员专业结构的合理搭配，来化解一部分风险。
其次，房地产是个很特殊的行业，很多任务需要外包。例如，拿到地以后，市场定位（高档的、中档的还是低档的，是做成商业写字楼还是住宅、公寓，是小户型为主还是大户型为主）、方案设计、施工图设计、工程建设的招投标、甚至后期的营销均可外包，由代理公司完成。因此，公司在整个决策链条上，除了刚才讲到的配备合理的专业人才之外，还可借用中间机构的力量，首选国内最优秀的企业来协助我们一起做事情。通过优秀中间机构的参与合作，也可以降低我们运作项目的风险。
最后，从流程上来讲，重要的关口就是明确规定重大方案要向总裁办公会通报，由总部进行拍板或备案，以尽可能地降低流程变革后的决策风险。
决策流程问题，确确实实是很多公司最头疼的问题，也出现了多种模式。在顺驰，城市公司就是区域公司，具体到该城市项目的决策，全部下放给区域公司。当时苏鸿飞的理念是要讲信任，就是什么都放下去，用人不疑，疑人不用，用了以后就全都下放。这虽然可以解决流程未规定事项如何决策的问题，但如何保证各自的决策完全符合公司和总部的发展目标？假设大家都能充分理解和认同总部的意图，不太现实。
席酉民：风险的控制，不能建立在完全信任的基础上，要建立在制度的基础上。制度的出发点（假设）就是不信任任何人，一旦制度制定后实际工作中又要营造建立在制度基础上的信任。换句话说，公司建立制度的时候，要把人假定为是恶的、贪婪的，每个部门都可能只考虑自己的局部利益，然后基于此建立保证公司发展目标以及规范运作的管理制度和流程。一旦建立起制度和流程后，就要回过头来，在用人的时候，给予充分的信任，信任下属能够也有能力按照制度和流程的要求行事。既使信任建立在制度的基础上，又使制度能够弥补那些事先不能信任的东西。
另外，公司既要保证决策的整体性，又要保证局部决策的快速性，还要不失控、减少风险。这首先要求公司领导人和总部对公司总体发展有清晰的愿景和使命，对每个时期的总目标有明了和准确的阐述，而且要通过不断沟通使各子分公司和员工对之理解和认同。其次还需要领导行为和组织制度真正支持符合总公司发展目标的员工行为和各子分公司，而不是提倡一套，实际上做的是另一套。
最后，还有一个很重要的理念，就是流程公开，整个流程除了合规合法以外，还要增加透明度。公司把做事的过程公开在所有人的眼皮底下，别人虽然不能控制你，但可以看着你做。这样一来，领导者行使自己权力的时候，肯定会考虑到看的人，也就会更自律。在决策上，能不能让总部和各个区域公司共享信息，让决策权的行使更加透明，也有利于降低风险。
俞向前：目前国内的很多公司，都很难做到完全公开透明，即便是形式和流程上的公开透明也很难做到。根据我的观察，很多公司主要是通过内部公开的方式进行，但增加透明度是流程控制的趋势。天地源在研讨某个项目方案时，销售、物业、工程上的人员都要参加，在内部尽量和所有相关人员通气。这实际上也是一种内部运作的规范化和透明化。
席酉民：我以前研究三峡工程时，总结了其四五十年的决策历程。我发现，对于重大决策，从国家这个层面上来讲，需要建立决策的“三化”“一公开”体制，即科学化、民主化、法制化。决策科学化，就是决策过程要科学，信息收集要科学，决策方法要科学；决策民主化，就是咱们现在实践中比较强调的民主集中制，这对于上市非上市公司都一样，无论是董事会、股东会、总经理办公会还是某个部门或团队，该谁决策谁决策，而且要真正做到民主与集中的有机结合；决策的法制化，就是决策的流程化、程序化、法规化，这对公司来讲非常重要，因为流程决定哪些决策由谁决策；“一公开”，就是要使重大决策的过程公开和半透明化。所谓半透明化，因为有些决策是不能对外透明的，但是应该公开的一定要公开，并视情况保证适度透明。对公司来讲，特别是对经营活动比较复杂公司的重大决策，“三化”“一公开”可能也非常合适。
重组：捆绑与“化学”融合
席酉民：重组的过程一般来讲很复杂，它不仅仅是股权的重构，可能还有经营方向的调整，组织结构的再造，人力、权力与资源的重组与整合，特别是文化的融合。前几天我遇到一个原科龙的高管，他在科龙工作了十几年，海信收购科龙以后，他如今在海信的领导下继续在原科龙工作。他感慨地说，以前老觉得企业文化是软的，好像说起来很重要，实际上不那么重要，但被收购以后，就立即感受到了企业文化是一个实实在在的东西，是一个非常硬的东西，影响着企业的各个方面。海信入主科龙以后，从领导风格、管理行为到具体做事的方式方法，都和原科龙的有着巨大的不同，需要很长一段时间来适应，甚至有些被认为是根本不合适的。
除了文化冲突之外，根据天地源的经验和您自己长期做投行业务的经历，您觉得企业重组的时候，要处理好的管理问题有哪些？
俞向前：并购重组确实是一件很困难的事情。据我了解，能够顺利实现一加一大于二，真正成功的并购和重组，比例低于50%。50%以上的并购重组实际上是不成功或者不太成功，甚至是失败的。
并购重组的难题有文化上的冲突，理念上的冲突，思维上的冲突，利益上的冲突。我觉得要解决好这些冲突，首先大家要在观念上统一，其次是重组方，也就是强势介入的这一方，一定要对公司未来的发展有一个好的前景。如果重组以后，被大家认为前景不好，那无论你再怎么努力、再怎么说，大家也都会干劲不足。重组的目的就是让企业更好，如果重组以后，企业发展受到限制，重组的目的基本上很难兑现。
在有一个好的市场预期的基础上，要把重组的公司做得更好，我觉得还需要实现文化上、项目上的融合；另外也一定要有好的机制，或者说先进的机制，即让能干的人，或者干得好的人能够有所作为。我觉得这是最根本的问题。
席酉民：重组不是捆绑，最重要的是融合。融合有思想上的、理念上的、文化上的、制度上的，等等，但具体怎么去实现成功的融合，往往是很难的。我一直在想，这相当于过去是两家人，现在变成一家人，让这一家人怎么统一理念，实现融合？这有点像谈恋爱，有些重组可能谈了段时间，发现彼此相互需要，很快结婚，结果结婚以后却发现日常生活习惯等不一样，有矛盾，最后要离婚；有些重组，可能谈恋爱时间很短，甚至是先结婚后恋爱，一下就结了婚，结婚以后需要建立共同目标、形成共同理念、拥有共同的思想（感情、人生观、价值观等），才好过日子，所以必须找到能够彼此齐心协力的一套有效办法，这就是建立感情，发生化学反应，从而进入“爱不需要讲理由”的境界。于是，强势一方的家庭成员，需要在内心深处真正接纳对方，尊重、欣赏对方，爱对方，而不能让媳妇或者女婿总觉得自己是外人。
俞向前：并购重组真正要平稳过渡，还得靠有所发展，用发展中的增量来解决一些问题。
重组的关键在融合，融合的关键在机制，机制的关键在一把手。我认为，并购重组能不能成功，融合之前的中间过程要走多长的路，关键在于一把手。一把手一定要有开阔的思路，一定要有宽容的心态，才能真正通过公平公正的干事机制、用人机制，逐步成功引导双方的融合。一把手如果斤斤计较，或者说有什么私心，融合的过程就会很艰难、很漫长。他如果偏向于自己原来的团队，甚至只要被人认为偏向自己原来的团队，就可能会对双方原来各自的团队有不同的一些预设，可能会给双方彼此的合作与竞争带来不利影响。
席酉民：我很同意你关于一把手作用的观点。公众公司虽然有健全的治理结构，但只是一个大的法律框架，具体的日常操作，公司的风气甚至文化，都会受到一把手的行为影响。一把手及其带领的高层管理团队要体现出公平来，不管是原有的人还是新进的人，都要让他们在一个公平公正的平台上“赛马”。公司如果有了这种公平竞争机制，大家就会对不同人有宽容、包容之心，也不会让人觉得公司存在圈子，更不会有圈里圈外的感觉了。
一般新来的人总会觉得自己是弱势，在这种心理状况下，怎么让他们没有陌生感，就不能简单地靠大道理硬道理，也不能靠公正但冰冷的简单制度，实际操作中，可能还需要一点点情理上的技巧。比如，家里有两个孩子，一个是亲生的，一个是朋友寄养的，做家长的可能需要对寄养的孩子稍微好一点，才能使寄养的孩子觉得家长的爱是公平无私的。如果同样对待，一般而言，寄养的孩子总会有寄人篱下的心理感受。
俞向前：制度虽然是刚性的，但在一个公司里，既要讲制度，也要讲情理。制度像齿轮，咬合到一块，是一系列齿轮的一种咬合，感情是齿轮中的润滑剂，二者相辅相成，缺一不可。现在公司要想留住优秀人才，更多地需要运用薪酬留人、事业留人、感情留人相结合的综合手段。
席酉民：从研究的角度，一个组织要想留住人才，至少需要有三个条件。
(1)利，即组织可以给员工带来的利益。短期的利益包括工资、待遇、福利等等。长期利益包括组织自身的发展空间大不大，品牌响不响，是不是好单位，提供给员工的发展空间大不大。如果一名员工，不以自己在这个单位工作为荣，甚至不愿意或不好意思说出自己在哪儿工作，就意味着这个单位不能为员工提供长期利益，一是他不认为单位会为自己的未来事业提供较大的发展空间，二是他认为单位的品牌不能给他增色也不能被朋友认为自己在这样的单位会有美好的未来。
（2）理，就是组织领导、制度以及其他管理行为的公平性。一个不公平的组织，会让人觉得待着不舒服。该激励的不激励，该批评的不批评，优秀的人才往往会选择离开。
(3）情，就是有人情味，做事待人真诚、动真情。有情的组织当然容易使人留恋。
事业是长期的利，待遇是短期的利，感情是人“情”的表现。人们常讲“事业留人、待遇留人、感情留人”，往往忽略了“理”，即公平感。如果把事业留人、待遇留人的“利”，感情留人的“情”，再加上公平、平台、正义、诚信的“理”，我想就能很好地留住人才，也能在并购中很好地实现“化学”融合——重新建立幸福家庭，过上美好生活。
控制：一股独大与关键人控制
席酉民：从全世界来看，公认的公司治理模式有四种。一种是以美、英为代表的外部监控治理模式，一种是以日、德为代表的交叉持股的内部监控治理模式，还有一种是以韩国、我国台湾和香港为代表的家族治理模式。第四种就是学者们在研究转型国家企业时发现的一股独大情况下形成的治理模式，在前苏联和中国改制后的国有企业中非常常见。这种一股独大的公司往往会导致关健人控制，即这些公司的发展，事实上操控在一股独大的关健人手中。那么，这种关键人对公司的控制，在公司上市前后，会不会有明显的区别或者变化？这种一股独大的治理模式，作为目前中国市场环境中比较显著的现象，对公司的发展又有着怎样的影响？
俞向前：在中国，公司重组，不管上市与否，一股独大都会带来关键人控制的问题。很多重大事项，比如说重大人事安排、重大项目的拍板决策，都无法回避大股东的影响，都与关键人的战略取向有着密切的关系。但总的来说，公司上市前后的关键人控制，差异还是很大的，这主要体现在程序上。
一股独大既有优点又有缺点，取决于关键人自身的状况。如果一股独大股东本身有比较强的资源整合能力，或者是储备有较多的资源，那么它对重组公司的支持和影响，往往重点体现在好的一面上。比如说，实际关键控制人本身政治素质很强、业务素质很高、资源储备很充分、管理能力也很过硬、那他对公司的影响应该就是正面的，关键人会给公司在相关领域的发展带来很多帮助。反过来讲，如果关键控制人自身经营和发展举步维艰，那么它就可能通过一些关连交易来损害重组公司。总体来讲，股权分置改革以后，一股独大对上市公司不利的一面正在逐步减弱，因为大股东的利益和小股东的利益日益趋于一致。
政府监管：麻烦的制造者？企业管理者的保护神？
席酉民：在中国，企业和政府有着千丝万缕的关系，国有控股的上市公司更是要和监管方证监会、证交所以及政府打交道。根据你的经验和多年的管理实践，企业应该如何处理好和它们的各种关系？有哪些方面是你认为特别重要，需要特别注意的？
俞向前：虽然天地源本身就是国有控股企业，但我觉得目前政府对企业正常经营的干涉正在明显减少，更多地是履行出资人职责和监管机构职责。
随着市场经济的深化，政府的职能定位逐步由管理转向服务，对企业决策的具体干预大大减少，上市公司更多地是根据自己的合乎规范的一系列治理方面的规则在运营。但是，政府作为监管机构的角色，却是非常必要的，不管是定期审检也好，还有日常的监管也好，都非常必要。实际上，正是因为监管机构的存在，才能保证公司运作的有效执行，比如说公司“股东会”“董事会”“监事会”三会的运作，如果没有监管机构的监管，就很容易流于形式，抑或出现问题。如果缺乏监督和追究，上市公司治理体系的运作就会和非上市公司一样，缺乏保障。
席酉民：上市公司“三会”的规范运作，不仅仅来自法律规范的要求，也有监管机构的功劳。监管机构的存在有利于督促制度的有效执行，如果没有监管机构每年的巡检，很多公司的股东会、监事会恐怕都不能有效运作。另外，对于国有控股公司，政府除了正在“回归”到服务的定位外，也仍然扮演着大股东的角色。您认为政府作为市场规则的制定者和裁判员，如何才能扮演好大股东的角色？
俞向前：不错，证监会不仅对董事、监事、高管的要求和监管在加强，而且最近这几年还针对大股东出台了很多规定，比如说要求大股东进行及时的信息披露，挪用上市公司资金把上市公司当作提款机的行为被列为违法行为、要判刑，审核上市公司，一定金额以上就要追究大股东负责人的刑事责任，给上市公司造成损失的要追究责任，等等。这些都进一步专门规范了包括政府在内的大股东的行为，夯实了上市公司规范运作的基础。
席酉民：监管到位的基础是公开透明，如果公司像没有上市以前那样黑箱操作，监管就很难进行有效监管。企业如果像一个玻璃人，或者犹如在一个玻璃箱子里面运作，就会自动走向规范。这种情况下，企业赢得竞争，就要更多地靠实力说话，这种实力很重要的一方面就是领导者的管理能力。应该说，市场越完善，监管越严谨，对企业管理水平的要求也就越来越高，对企业领导者的要求也就越来越高。
俞向前：对企业领导者和经营管理层来讲，我觉得越是透明、越是公开，越是一种解脱。你可以只一门心思地努力工作，尽情发挥自己的企业家才能和领导管理智慧。
席酉民：这时，管理者完全可以用规范的制度体系来拒绝包括政府在内的大股东以及其他利益相关实体的不合理要求，维持企业的健康发展。在某种程度上这也是对企业管理者自己的一种保护。
房地产企业：资本最重要
席酉民：如今社会上流行这样的说法：改革开放初期，挣钱容易但大家觉得发展缺钱，现在挣钱很难但大家觉得发展缺人。从你个人的经验和判断，对于规模比较大的上市公司来说，目前的发展是人才更重要还是资本更重要？
俞向前：对房地产行业来讲，对天地源来说，钱更重要，更需要资本来推动发展。房地产行业的薪资待遇水平相对较高，中国的人力资源又很丰富，与资金相比，人才方面相对比较能够满足公司发展的需要。
我一直在思考，现在房地产企业的核心竞争力究竟应该在哪儿？客观来看，房地产行业的竞争从最早的产品竞争，到后来的产品加服务的竞争，再到后来加上品牌的竞争，发展到如今，已经上升到资本竞争的层面。我认为房地产企业的核心竞争力集中在产品、服务、品牌、资本这四个层面，其中资本的影响力最大，而且越来越大。万科就是很好的例子。万科一开始是产品做得好，房子质量高；后来是物业也好，也就是配套服务好；再后来是万科的品牌影响力大，大家都信任万科这个品牌，这也给万科凭空带来20%～30%的溢价，这是品牌价值。
现在最核心的竞争力是看企业的资金状况，看企业有没有好的融资渠道，这方面万科又是无可争议的老大。2007年，万科从资本市场上拿了200个亿，今年拿了600个亿。万科及其他一些房地产企业，由于资本渠道的畅通而最终形成的核心竞争力，是其他企业无法比拟的。房地产企业有了钱，就可以到全国各地去拿地，占有最好的发展资源。
房地产企业属于资源型企业，无非是资源的消耗快了点，企业在土地资源上的优势，可能会三到五年开发完了也就消耗尽了。资本实力不强的房地产企业，通过贷款，需要靠一个项目收回的资金来支持下一个项目，是滚动发展模式；有资本实力的房地产企业，可以把全国各地最好的资源集中起来，同时开动，是增量发展模式。二者的差距不能以道里计，而且这样继续下去，差距也会越来越大。
席酉民：房地产企业的这种资本推动的发展模式，在市场需求有保证的情况下，没有大的问题，但有其阶段性和独特性，对别的行业来讲不具有普适性，在很多行业，并不是有资本就能做起来、就能做好。最近的博鳌论坛上，任志强在讲，今年整个中国房地产行业，国家紧缩银根后，资金比较紧张，这也从一个方面印证了你所说的房地产企业资本最重要的判断。
品牌建设：好酒也怕巷子深
席酉民：相对于房地产行业的资本为王，对于其他一些行业来讲，品牌为王可能是企业发展的终极模式。人们常说，假如可口可乐在全球各地的企业一夜之间被大火烧尽，第二天就会有世界各大银行的老板排队等在配方拥有者的门前，争相为其提供货款。企业一旦通过持续提供优质的产品和服务，长期积累形成一个好的品牌后，有品牌就意味着有市场，有品牌也就意味有资本。
同样的产品或服务，有品牌没品牌价格会有很大的差异，原因在于品牌不仅仅能带来值得信赖的产品或服务，而且还能给人们带来精神上的价值。随着市场经济的发展，中国人也越来越认识到品牌的价值，品牌建设和推广也成为各个公司的一项重要任务。那么品牌是推广出来的，还是做出来的？
俞向前：品牌有它的支撑点。企业所提供的产品和服务本身，就是企业品牌的支撑点。企业如果在提供优质产品和服务的基础上，再去做一些营销推广，二者相辅相成，就会大大提高品牌的知名度、美誉度、忠诚度。以前说酒好不怕巷子深，现在是酒好也怕巷子深，也还得吆喝。所以既要做出优质的产品和服务，又要进行营销推广，两手都要抓，两手都要硬。
席酉民：品牌建设的最高境界，体现在顾客对其的忠诚度上，忠诚来源于爱，品牌实际上要追求人们对它的爱。要保持顾客的忠诚和爱，并不是轻易的事情，企业不能归咎于顾客的背叛或指责顾客缺乏耐心，而应该让自己的品牌更宜于传播和识别，让顾客能够轻易地找到、记住并爱上你的品牌。
俞向前：好的品牌源于差异化的定位和市场区分。对于天地源这个品牌，目前来讲不仅意味着中高档住宅产品，还一直在走文化地产之路，为品牌注入文化元素。我们在品牌推广过程中，也非常注意和一些文化事件结合在一起，例如我们这次的《猫》剧演出，也是反映天地源品牌的文化诉求。
我们首先把品牌建设提到战略的高度，作为公司发展的战略举措。2005年我们提出的五大战略措施里面，其中一个就是品牌战略，就是要做大做强天地源品牌。另外，我们做项目的时候，就同时把企业品牌宣传出去，着手解决了天地源品牌和具体项目品牌两张皮的问题，使企业品牌跟项目品牌结合起来，互相借势。最后，我们要求通过企业品牌来带动项目品牌，用项目品牌来支撑企业品牌，我们所有的项目都必须是天地源某某项目，比如“天地源·兰亭坊”、“天地源·曲江华府”等等。
企业成功：途径与标志
席酉民：你做过投行，现在又做上市公司，还是
俞向前：作为企业的领导者，我一直在考虑企业怎么样去运作，才能取得成功，企业达到一个什么样的状态，才是成功。我认为企业要做成，要抓好战略、管理、团队，这三个关键方面。
首先，战略要正确。如果企业的战略有问题，流程再好、制度再完善，企业也都没有出路，可能会在一个巷子里面打转转，甚至会一头撞在墙上。所以，企业的战略方向一定要正确。
第二，管理一定要到位。企业有了方向，确定了目标，如果管理措施跟不上，具体的细节管理、执行力跟不上，就保证不了制度，保证不了流程，保证不了绩效。这就好像人看到一个美好的目标，但却永远无法走到这个目标的跟前去。这里面就体现了管理的价值，好的管理能够确保朝着自己的战略方向前进，也能保证企业有办法去实现自己的目标。
最后，一个团队。事情的最后完成是靠一个团队，而不是一群人。这个团队以前主要是靠一把手，一把手要有很强的领导力，要各方面都很强，然后把企业带成功，从市场上闯出一条路来，这种例子很多。但是发展到今天的社会经济条件下，再完全靠领导者个人的智慧和才干进行单打独斗，是行不通的，个人英雄主义时代已经过去了。人永远是最活跃的、最有价值的生产力，一个团队不仅仅是一个人行，而且是每个人都行，是整个团队要行。
成功企业的标志和特征，首先是股东满意。企业如果不挣钱，不打粮食，就交代不过去。让股东满意就要盈利，而且至少要给股东提供超过市场平均水平的回报。
第二，利益相关者要满意。企业要在诚信意识、社会责任感等方面，被大家认可。
还有一个标志就是内部的氛围、管理要好。企业的员工要享受在这个企业的工作，有一定的成就感，换句话来说，就是员工待在这个企业的幸福指数要高，大家愿意长期为这个公司去做事，去奋斗，去学习，去创新。
席酉民：我们实际上可以从另外一个角度把这三个方面重新表述一下。比如说一个公司怎么才算成功，实际上不是看短期内是否盈利，当然最终肯定要盈利，但也不能单纯地只考虑每股收益、股东回报。成功企业的标准，需要综合来考量。
第一，企业的发展方向，它的愿景，它的使命是清晰的。
第二，企业的内部管理能够产生高效率。这需要建立合理的组织结构，需要管理到位和团结合适的人才，打造通畅流程。在这种情况下，每个人既有高效工作的条件，也有奋斗的方向，还有一种快乐的心情，管理也就能够高效高质。
第三，企业要能够可持续发展。企业不仅仅要有短期的赢利能力、而且要能够长期走下去。好企业要能抗风险、抗干扰、抗波折，对不确定性因素的影响要有“去芜存菁”的能力。这种能力体现在资金的实力，人才的利用，领导的敏锐性等这些方面。
有了清晰正确的愿景、使命和战略方向，有了良好的内部管理体系，有了可持续发展的能力，这个企业才算是真正成功的。
俞向前：公司的愿景、使命等，就是公司的核心价值观，我认为这是在讲文化，核心价值观就是企业文化的一部分，这不是领导一个人的事，是整个公司的事。
企业文化是企业的软实力，国家也说文化是国家的软实力。企业的领导者、管理层都要认同这个观点，一定要把企业的愿景、使命等核心价值观，把企业文化往下传递下去，传递到公司的每个员工。