【商业案例】
超越电视？
文：Joey Zhou
以制作电视节目起家的王长田，试图通过塑造品牌拓展业务内容的方式让光线度过民营电视制作公司的寒冬。
过去的几个月也许是光线传媒历史上曝光最频繁的几个月，先是高调宣布将与电信增值服务商(SP)华友世纪合并，联手打造中国的时代华纳；3个月后双方又同时对外宣布合并中止，将各自单飞发展业务。这一出分分合合的“大戏”一点也不亚于电视连续剧的剧情。关于分手的原因，华友世纪董事长王秦岱和光线传媒总裁王长田一口咬定是“战略不同”。但到底是什么战略分歧，双方却是三缄其口。而王长田在接受采访时一再声明“合并中止后，感觉轻松多了”。事实上，不用到纳斯达克去接受公众的监督，对还在积聚力量的光线来说确实是松了一大口气。毕竟在那里投资者们更看重财务报表上的数据，而不是动听的故事。
实际上，光线寻求结盟的背后是中国电视节目制作公司试图摆脱行业困境的尝试。2003年以来，中国各地的有线台与无线台逐步完成了合并，这无形中加剧了电视台对渠道的垄断能力，削弱了台与台之间的竞争，并纷纷自行制作娱乐电视节目。曾与光线齐名的各个民营制作公司都风光不再：唐龙国际几乎已经销声匿迹；派格太合的主营业务也已经从电视转向了电影和活动；而欢乐传媒更是深陷财务危机，将原本强大的电视节目制作部拆分成了若干个小制作公司。
光线传媒也经历着同样的痛苦。90年代末，大多数电视台都缺少优秀的节目，因此兴起了一批民营娱乐公司，向电视台提供电视节目，并通过拿广告换节目的销售方式取得收益。在北京电视台的王长田和4个同样具有媒体背景的合伙人一起凑了10万块钱，成立了光线传媒，并用《中国娱乐报道》这档资讯类节目敲开了各个电视台的大门。2001年光线的《中国娱乐报道》曾在全国150家电视台实现了落地，收视观众超过了3亿，2005年收入超过2.5亿元。但随后光线的《娱乐现场》等一批拳头产品也被迫从北京电视台撤出转战到教育电视台等边缘频道，失去渠道的光线出现了明显的业绩下滑。
失去了利润丰厚的一线城市电视台，王长田不得不改变策略，转而将节目销售给多个城市的地方频道，从而间接达到全国覆盖。王长田将经济总量排在全国前100位的城市电视台作为主要市场，通过他们将光线的节目传播到各个地方，从而让跟片广告也覆盖到100多个城市，达到以“网”的效应来对抗以前卫星电视“点”的效应。“中央电视台也好，省级卫视也好，都是通过一个点呈发散式传播，在各地的收入非常不均衡，光线的节目是直接到当地的频道播出，所以当地的收视率比较高。比如娱乐现场，它目前在全国的130个频道播出，平均收视率是在全国卫视上播出的同类娱乐节目的3倍。”王长田对这个“迫不得已”的策略很有信心。
与此同时王长田也加强了节目的衍生业务开发。光线旗下《音乐风云榜》、《娱乐现场》等一系列资讯节目，通过近5年的努力在娱乐界树立了良好的口碑和影响力。依托这些日播节目，光线在每一个节目上都配套衍生出一到两个大型活动，例如音乐风云榜颁奖盛典、电视剧风云榜颁奖盛典、时尚风云榜颁奖盛典等。
通过“电视网”、植入式广告与地面活动的整合营销，光线吸引来了大客户。2007年年初，中国乳业巨头——蒙牛与光线传媒达成了战略合作，共同打造“音乐风云榜”这个大品牌。为了服务好这个大客户，光线几乎动员了所有力量。“导演组给它做活动，包装工作室给它做全面的包装和设计，艺人关系部帮它请艺人、行政部帮它做后勤保障，几乎公司的每个部门都在为它做服务。”王长田说。这一切的辛苦并没有白费，目前在光线的6个自创大型活动中，音乐风云榜颁奖礼与即将开启的音乐学院节目都是由蒙牛酸酸乳赞助的。从活动中尝到甜头的光线很快又收购了一家大型活动公司，承接大型商演和政府活动。现在光线每年要举办上百场活动，直接收入可以达到8,000万元人民币，成为了目前光线旗下除电视节目以外的第二大业务。
电视节目和活动的收入占到了光线总收入的70%，然而这两个业务的增长在目前看来十分有限。电视网还在铺设和整合阶段，王长田不讳言将来会对节目类型作一定的调整，尝试做更大投入的品牌节目，同时会更优化节目的编排，把分散播出的节目逐渐地整合到一个频道里，以增强对地方频道的影响力。活动业务虽然有不错的收益，但是以一个公司之力，承接的业务数量受到很大的限制，并不能形成让资本市场感兴趣的利润增长预期。
因此进军电影、电视业对光线来说不仅是打造综合型娱乐公司的战略需要，也是为了增强融资实力的战术手段。2006年以来光线已经投资电视剧近20部总数达500多集，成功跻身中国电视剧制作业五强之列；而同年电影《伤城》也为光线打响了进军电影业的第一炮，票房收入一举突破了7,000万元人民币。随后的《导火线》和《铁三角》也纷纷在国产电影票房中表现不俗。
对于电影业务的发展，王长田看重的是国内电影发行。为了尽可能争取电影的国内发行权，王长田加大了对上游资源的控制。在光线影业成立的发布会上光线与成名话剧《麻花》签署了合作意向，在未来几年中将投资改编系列舞台剧《麻花》，以每年一部的速度推出“青春贺岁喜剧电影”。同时在未来3年内光线将推出大量原创电影作品，共计划投资和发行多达30多部电影包括中美合拍古装大片《中国武士》、风俗动作片《陈真》，科幻惊悚片《病毒》，及系列古装动作片《兵器谱》等。
虽然一直在尝试盈利模式的拓展，但是王长田并没有把主业完全转向电视剧和电影，他仍然坚持电视节目的核心地位。一方面，王长田认为电视节目是其他衍生产品的基础和支撑，另一方面他认为在目前中国各地方卫视的崛起中民营电视制作公司仍有机会。“中国现在有30多个卫视都希望能成为全国性的卫视，他们要和中央台竞争就需要全国性的节目。同时他们的不断强大也给地方电视台带来了巨大的竞争压力，而这样交叉竞争的状态正是最有利于我们发展的。”王长田说。2007年光线又重新与北京电视台进行紧密合作，两个日播节目在黄金时间播出，所有的7个节目每日在全国620个电视频道播出。同时，光线计划和一些地方卫视合作开发新的节目和地面活动，逐步由原来的娱乐节目向生活、时尚、真人秀类节目拓展。另外，光线也正在积极与北广传媒洽谈，计划为其整个数字频道提供节目。
然而电视节目这个核心业务仍然逃不开渠道的制约。为光线和华友合并担任财务顾问的易凯资本首席执行官王冉对此并不乐观：“交叉竞争能给民营电视制作公司带来机遇，从宏观上来说正确的。但是问题在于中国目前真正有全国影响力的电视台——譬如文广、湖南和江苏，更不用说央视也拥有非常强大的制作团队，如果他们完全市场化了，成立公司自己做节目，民营制作公司未必有多大的优势。电视台当然愿意用自己的公司了。”美国以政策法律的形式要求电视台实行制播分离，为节目制作公司的发展提供了广泛的空间。但在中国，目前仍然没有看到制播分离到来的一天。
突破这个瓶颈需要民营制作公司具有十分强大优秀的电视节目产品，并且这些节目不容易被竞争对手复制和抄袭。光线目前的节目结构以资讯类节目为主，这虽然可以为光线的其他娱乐业务起到很好的推广作用，但是单独作为一个卖给电视台的产品来说，却存在着很大的不足。信息资源不具有排他性，形式内容创新有限，这些都是光线产品面临的困难。对于电视，王长田像牛一样执拗劲。但在中国电视产业的市场化进程尚不明朗的当下，光线能否顺利超越电视的屏障？
从一事无成到零售大王
文：
贾格蒂安尼的父亲曾担心他会一事无成，但这个浪子却在中东建立起了一个庞大的零售帝国。
贾格蒂安尼（Mukesh（Micky）Jagtiani）清楚地记得父亲临终时说过的话。“我不知道米奇要如何养活自己，”他的父亲哀叹“一个没有学位的印度人，要以何为生呢？”
他父亲的担心不无道理。作为举家迁居科威特的印度裔移民，他父亲东拼西凑好不容易攒够了钱，把当时17岁的贾格蒂安尼送到伦敦的会计学校上学，但是他的不肖儿子在几次考试不及格后，最终退学。除此之外，贾格蒂安尼还好烟嗜酒，他通过打扫酒店房间和开出租车来赚取生活费，直到连这些都干不下去为止。1972年他回到位于波斯湾的家中，重新与家人们一起生活，但厄运随即接踵而至。他的哥哥马赫希（Mahesh)被诊断出患有白血病，数月之后病逝；他的父亲是一名糖尿病患者，亦在不久之后与世长辞；接下来的一年他又失去了他的母亲，原因是癌症。21岁的贾格蒂安尼失去了家庭，前景黯淡。
贾格蒂安尼最先涌起的冲动是回到印度，那个他度过了大把青春时光的地方，在那里他可以为一家慈善扶贫机构工作。但他感到他有更大的义务接管哥哥患病之前在巴林(Bahrain)租下的零售铺位。利用家人留给他的6,000美元，他购进一些婴儿用品并将其出售给需要它们的家庭，尤其是外国人。刚开始贾格蒂安尼主要是做数千名亚洲移民的生意，大多是印度人和巴基斯坦人——他们为了获得更好的工作机会而来到波斯湾，通常是国有石油公司的文职人员和技术工人。
如今，凭借他对中产阶层顾客的独到眼光，贾格蒂安尼已拥有中东地区最大的零售帝国之一——总部设在迪拜的蓝玛克集团(Landmark Group)。该集团通过旗下遍布10个国家的650间店铺，销售10个原创品牌的鞋履、婴儿服装、服饰和家具，2007年销售额达15亿美元。蓝玛克业绩喜人：去年纯收入达2.11亿美元；14%的利润率傲视全球多元化零售商的行业平均水平(4.6%），亦好于西班牙亿万富翁奥特加(Amancio Ortega）旗下领先的平民化时装零售商因迪塔克斯公司（Inditex，12.2%）。据《福布斯》推算，几乎持有蓝玛克全部股权的贾格蒂安尼身家达25亿美元。
贾格蒂安尼为人谦逊。“你专程到这里来见我？”他问一个来访的记者。他将自己的成功归功于“天时地利”，确实有这么一点。蓝玛克赚取的每1美元，有85美分来自海湾国家——即阿拉伯联合酋长国、巴林、科威特、沙特阿拉伯、阿曼和卡塔尔——过去5年来这些国家整体的年均经济增长率达到7.9%。海湾地区的印度人数量急剧增加，从1975年他开第一家店时的25.8万人，到今天的约500万人。（许多巴勒斯坦和约旦工人由于在第一次海湾战争中站在错误的一方而于1991年遭到驱赶。）在迪拜，印度人占该酋长国人口的42%；南亚人，包括巴基斯坦、斯里兰卡和菲律宾人在内，占该酋长国人口的近70%。
他熟知他的消费者。他的父母在上世纪50年代从孟买移民到科威特，是第一次石油繁荣后移居海湾的3.9万印度人中的一员，他们的第一份工作是在百货公司作营业员。贾格蒂安尼出生在科威特，但他的父母认为上当地的学校不合适，于是在他3岁时，把他和他的哥哥送到孟买，和他们的一个姑姑一起生活（他在印度的19个姑母和叔伯中的一个）。12岁时贾格蒂安尼就读于布兰门纳高中（Brummana High School)，一所位于黎巴嫩贝鲁特以东的备受推崇的贵格会(Quaker）寄宿学校。“如果你没有受过教育，那么作为一个印度人，谋生将是非常艰难的。”贾格蒂安尼解释。
但作为一个男孩，他对学校并不感冒，而且离开家乡的他经常躲在他那更有魅力的哥哥背后。“那是一段艰难时期，”他回忆道，“你不时会感到孤独。”在1969年毕业后，贾格蒂安尼只身来到伦敦继续学业，但不久即告退学，通过打零工来勉强维持生计并应付两个陋习——他每天要吸掉4包香烟，喝掉一瓶威士忌。
由于钱越来越难赚，他于1972年回到海湾，和家人们呆在一起。当时他的父亲正与商业伙伴发生矛盾；马赫希签了一项租约，在巴林租下一间店面，并计划从英国大型婴儿用品零售商妈咪呵护（Mothercare）取得专营权，但未获得批准。马赫希生病后，全家搬到巴林以便照顾他。“马赫希的病逝让我的父母备受打击”贾格蒂安尼回忆说，“我想此事带给他们的哀伤是他们早早离开人世的原因。”
尽管受到自我怀疑和担心缺乏零售业经验的困扰，贾格蒂安尼仍决定接过他哥哥租下的店面。他把店铺命名为“宝贝天地”（Babyshop)，进的货包括婴儿衣服、婴儿车，奶瓶和其他婴儿用品。由于只能雇用一名员工，贾格蒂安尼自己要干很多活——从附近一个港口收货，整理库存，拖洗地板，等等。他还细心地观察顾客，通过简单的创意体现对顾客的关怀。他在店里放上一条长凳让烦躁的丈夫有地方可坐，而不用踱来踱去。将婴儿用品——婴儿车、尿布、玩具、婴儿床及其它物品——集中在一间店内销售是一个了不起的崭新概念。“零售业不是火箭科学，”他说，“我从来都是自己动手。”
在“宝贝天地”第二家店面开张后，贾格蒂安尼决定组建一个家庭。1980年在一场包办婚姻中，他与从孟买来到巴林的兰卢卡（Renuka)成婚。“她是个非常聪明的女孩子，从孟买的学校毕业时成绩名列前茅，”贾格蒂安尼说，“而我所有的考试都不及格。”他们很快有了两个女孩和一个男孩，孩子们在父母的商店中度过了很多童年时光。
12年后，贾格蒂安尼已经拥有6家商店，雇有400名员工，此时他做出了另一个重要决定，把他的家庭和公司迁往迪拜。当时的迪拜统治者阿勒马克图姆酋长（Maktoum bin Rashid Al Maktoum）正努力把迪拜改造成为免税购物天堂。一些商人追逐高端市场：一间名为瓦菲城(Waft City）的高档商场于1991年开张；一年之后规模数一数二的豪华商场博杰曼（BurJuman）亦在迪拜开业。贾格蒂安尼仍把重点放在被忽视的中产阶层以及在阿联酋急速扩大的印度裔人口上，后者数量从1991年的40万人增加到10年之后的95万人。除了“宝贝天地”外，他还开设了若干家新店，包括折扣商店鞋庄（Shoe Mart）；仿照宜家（Ikea）的“家居中心”（Home Centre）但出售的是廉价的预装家具；以及由他妻子构思和经营的“斯布莱什”（Splash），走的是平民化时尚路线。如今，除了“斯布莱什”之外，其他各店都是同类店铺中的市场领导者。
早期的潦倒生活仍历历在目，这使得贾格蒂安尼对控制成本到了痴迷的地步，不过他坦承，他讨厌与数字打交道所以他聘请了一个由200名财务分析师组成的团队，负责监控与成本有关的一切项目——从原材料的价格（蓝玛克自己设计和生产所有的产品），到某项产品的货架寿命。无法在30到45天内售出的产品很可能被撤下架。“在踏入这一行的时候，我对自己提出的第一个要求就是，我必须将我最弱的环节变成最强。”贾格蒂安尼说。
贾格蒂安尼的商店也极其仰赖于蓝玛克公司对中东和南亚地区消费者口味和习惯的研究，因此，贾格蒂安尼总是在不断改进他的店铺。随着他的顾客变得越来越富裕，他开始采购质量更好的存货，更换更加高级的商店装置（如意大利制造的货架）。他推出的“中心点”（Centrepoint)计划旨在将几种不同的店面——婴儿用品、鞋类、时装和服饰——连接起来形成一个自由流动的购物模式，以提升整体的销量。该计划也使得顾客的购物经历变得更加愉快：正在学步的儿童在一排排塑胶攀玩架上尽情嬉戏；妈妈们则可以在指定的育儿室哺乳；一个年轻家庭正在一个投币式旋转木马前合影。在蓝玛克作为主要租户的商场里，公司还经营有自己的餐馆，即高富丽蒂（La Gaufrette）和巴扎坎（Bazerkan），以及娱乐城游乐园（Fun City)其中有滑梯、电玩游戏和海洋球。
贾格蒂安尼自己比较喜欢温和平静的生活。作为受印度文化熏陶的印度人，他信奉佛教，拥有一辆汽车（香槟色的奔驰），和妻子住在迪拜一所朴素的房子中。他最大的坏习惯，他声称，是每晚都要观看“启发性的”电影。毫不奇怪，他最爱的是以悲剧结尾的英雄主义的故事——比如宾虚（Ben-Hur）和甘地（Gandhi）。
贾格蒂安尼对成本的控制非常严格，但事关帝国的扩张时贾格蒂安尼总是欣然解囊。他的妻子主管蓝玛克国际公司(Landmark International)该公司主要负责新的业务投资。她已经取得了英国新形象（NewLook）、瑞斯与阿芙德肖（Reissand Aftershock，女装）和土耳其柯顿（Koton）等国际时装品牌的特许经营权。去年10月份，贾格蒂安尼与冰岛零售巨头乔汉纳森（Jón Asgeir Jóhannesson）计划联手收购美国奢侈品零售商塞克斯公司(Saks)，他们向美国证券交易委员会(SEC)提交了联合收购建议，并且已各自拥有该公司少部分股权。贾格蒂安尼拒绝对这宗似乎已经告吹的交易发表评论。贾格蒂安尼和乔汉纳森在几年前认识他们也都在英国连锁百货商店迪本汉姆斯（Debenhams）拥有投资（贾格蒂安尼目前持有其9%股权）。蓝玛克公司计划今年晚些时候在沙特阿拉伯的特达沃证券交易所（Tadawul）公开上市，为诸如此类的收购和投资项目筹集资金。
近来贾格蒂安尼已把注意力转向他父母的故国，这不只是因为怀旧。除了无数的微小店铺之外，印度有组织的零售市场的销售额预计将从2007年的80亿美元升至2010年的220亿美元。1999年蓝玛克在钦奈（Chennai)开设了它在印度的第一家百货商店，一年之后公司在班加罗尔(Bangalore）和海德拉巴（Hyderabad）的分店相继开张。贾格蒂安尼的长女从华盛顿特区的乔治敦大学(Georgetown University）毕业后，进入班加罗尔的“家居中心”家具店工作。（他的另一个女儿任职于迪拜的“斯布莱什”店，而他的儿子还在乔治敦大学读书。）
目前蓝玛克在印度已拥有60多家店面，2月份该公司宣布，未来两年还将在当地投资5亿美元。贾格蒂安尼似乎也在印度实现着他的个人目标；他说，他捐钱给贫民窟的孤儿院，并且会在外出公干时在这些地方过上一夜。“我只想让这些人得到一些尊重”贾格蒂安尼说，“贫穷不是罪过。”
富裕同样无罪。如果他父亲能看到他现在的成就该有多好。“我想我父亲的在天之灵会感到欣慰，”贾格蒂安尼笑着说，“至少，他会知道我现在能养活自己了。”