【经济透析】
仲夏香港梦
香港的中小银行现在成了人所共求的尤物。6月3日，西班牙对外银行(BBVA)表示将把自己在中信国际金融控股有限公司（CIFH）持股比例提高一倍，达到30%。几乎同日，招商银行宣布以193亿港元现金收购永隆银行53.12%股份，每股收购价高达156.5港元，近乎永隆去年平均股价两倍。
里昂证券相信创兴银行和永亨银行会是下一个并购目标；瑞信则认为最佳的收购对象是东亚银行和永亨银行，此外，具有收购价值的本地中小银行还包括大新银行集团、大新金融集团和工商东亚。“作为连接中国和全球资本市场的渠道，香港银行拥有巨大的战略价值”，瑞信在其长达76页的专题报告中指出，对于外资银行，香港既是其亚洲战略要隘，也是其进入中国的跳板；对于中国银行，香港不单拥有成熟的银行市场，又提供了国际扩张的试验田。“行业整合是一个ongoing theme（正在进行的主题）”，一位香港银行业观察人士对FT中文网预言，“未来还会有比较多并购或（上市公司）私有化活动”。
不过，香港一向都具备上述价值——中外投资者此际突然发力，似乎另有原因。在招行收购永隆的个案里，控制永隆的伍氏家族无意再打理祖业，为投资者们创造出机会。独立经济学家谢国忠表示，亚洲银行的特点是规模小，多为家族控制。这些家族往往将拥有银行视为社会地位的象征，不肯轻易放手。“这是亚洲银行业合并的一个障碍”。
更深层次的原因在于，全球东奔西突之后，中国的银行们发现香港不单有同文同种的优势，也是最可能实现控股性收购的地方。事实上，中资银行正是永隆最热衷的追求者。先后有4家以上中资银行参与了对这间总资产规模不到市场1%的小银行的争夺。据报道，一度有中资银行开出超过400亿港元的收购总价，监管者被迫出面设定价格上限，以免国有银行之间陷入提价“内战”。
虽然大多数意见相信“招行＋永隆”有较大机会取得成功，但对大多数中国的国有银行而言，这个案例并不具备可复制性。香港的中小银行不应成为中资银行们孜孜以求、甚至不计成本追逐的目标。其中最重要的原因在于，招行的商业化程度远远高于国内同行。在2008年波士顿咨询公司评选的全球快速发展经济体本土50强中，招行是中国唯一上榜的金融机构。20年前创立于深圳的招行以零售业务著称。随着香港和中国大陆经济联系日益紧密，招行跟随客户展开两地业务的需求也随之出现，永隆正好提供了招行欠缺的网络和打通香港和珠三角的机会。
其次，从香港银行业自身来看，其核心投资价值并不在本地市场，而在于作为通往中国市场的门户——这对中资银行并无特别意义。按官方数据，2004年至今香港银行业本地贷款年增长水平几乎都在10%以下，而其海外贷款增长速度在2006、2007年却将近50%！实际上，香港银行市场的竞争相当激烈，中小银行处于在大银行的夹缝中生存的状态。汇丰、中银香港等3大银行占有近60%的市场份额，而大量小银行共同分享的市场份额仅有20％左右。“香港市场已经很成熟”，一位本地银行分析师说，“中小银行如果要找发展空间就必须到中国大陆去”。
尤其值得注意的是，相对其资产质量，香港中小银行目前的价格过高。根据里昂证券估算，近年来香港银行业平均并购价格为1.8倍市净率。招行收购价达到了永隆2007年底净资产值的2.91倍；而后者今年第一季度却报亏8250万港元。另一位竞标者澳新银行(ANZ)的分析师，麦格理的Tom Quarmby表示，ANZ完全可以出比招行更高的价钱，但这不符合ANZ股东的利益。“香港银行过高的估值让并购很难为股东创造价值”，Tom Quarmby说，“现在不是好的买入时机”。
走向服务
“管理=数学+哲学”
管理等于数学加哲学。数学解决刚性的问题，哲学则解决柔性的问题，刚性的东西和柔性的东西结合在一起就是管理的全部。
企业中的绩效、资金流、物流是刚性的，一分钱也得计较。这些属于数学问题。但一个企业，如果数学讲过头了，则员工关系、客户关系、供应商关系就不可能处理好，需要懂得关系管理的人来柔化这个企业，和谐这个企业。可是如果企业太和谐了就会出其他问题。企业里面不讲制度、不讲规则也不行。一个企业如同一个家庭。在一个家庭里，如果什么都算得很清楚，计较得太多的话，这个家就没有家的味道。包括邻里关系，亲戚关系等等，不能完全用数字来衡量，比如你与某人一起喝茶，消费一百元，那么可以用一百元来衡量今天喝茶的效果吗？当然是无法衡量的。
我认为关系层面给企业带来一种无形的价值的提升、对于企业来说关系管理必须有预算，比如说我们每年给研发中心三万元的沟通费，预算领取。一万元起步、指标完成得好、效率高则可以领取二万元，更好则可以领取三万元，员工可以拿这些钱做活动经费，互相沟通，沟通费用就是一个润滑剂，财务中心必须有预算，没有预算，就解决不好员工关系的管理，有可能就会导致很多其他问题。
所以，企业中除了制度管理，关系管理也尤为重要，只有这二者的结合，才是管理的全部。
五客理论
当今企业利益相关者（企业价值链上的所有利益相关者）分成五部分，我将其称为“五客”。第一，企业产品的最后消费者，这是企业传统意义上的客人，我们称其为外客；第二，企业的内部员工、上下级各部门人员，这是企业内部的客人，我们称其为内客（浙江有一个县，对夫人的称呼就是内客，意思是把夫人像客人一样供起来）；第三，投资者是企业的根本，没有股东，就没有投资，也就没有企业，我们称企业的投资者为本客；第四，媒体、高校、营销机构等公共是企业维系其公共关系的基础，我们将这些与企业有着公共关系的对象叫做公客；第五，由于企业成长的过程中，必须要讲供应式消化管理，因而企业的供应商称为企业利益的最大关联者之一，被称为供客。
当把五个价值链上面的利益相关者称为客人，那么企业的理念就很清楚——是客人需要提供服务。既然是企业的利益相关者，这“五客”也即担负了企业的全部利益，对于五客中的任何一客都须保证其重要性。
很多企业注重的是怎么把库存生产管得更好，但是却很少关注外围的资源，企业的经销商，企业自身的人力资源等。比如供客，以前，企业是斜眼看供应商的，而现在，企业对供应商非常好，经常请供应商吃饭，给供应商送礼。因为善待供应商，他们则会提供给你更好的服务，更低的价格。对供应商提供服务的理念是中国企业和外资企业的一个重要区别，外资企业愿意对供应商开放数据，比如销售订单的情况。相反，供应商也会像这些企业反馈数据，但中国的企业大多认为“这是我的商业机密，我不能告诉你”，这样就无法在一条产业链上形成很好的互动，所以说为供应商提供服务是非常关键的。
有了利益相关的五个客人，就要建立为这五个客人提供服务的商业模式，我将其称之为经济资源联盟的管理模式，五客就是你的价值链，价值链就是经济资源联盟体，经济资源联盟体将其最优化后，就是企业的资源。
联盟体资源计划
浙江有一个企业家，是做牛肉干的，他有一个朋友做了一款网游——大唐风云，在大唐风云这个游戏中，李世民、程咬金等在关键时刻要补充能量，当能量增加，就可以刀枪不入、起死回生。这个企业家就把所有牛肉干的广告都打上大唐风云的游戏——他的牛肉干包装上一面是牛肉干的名称，另一面就是大唐风云的游戏广告，而同时，大唐风云这个游戏里都用他的牛肉干作为能量食品，这两位企业家谁也没有广告投入，但是最终两位都做了广告。
其实每个企业都拥有很多的资源，但这个资源在你的财务报表里面是看不见的。有没有用，会不会用这个资源是我们每个企业要考虑的问题。
所以企业要颠覆传统的资源计划——企业资源计划更多的面向企业内部的资源，大家在财务报告里面看到的资源一一建立全新的联盟体资源计划，联盟体资源计划是以客户为导向，以品牌企业为核心的一个联盟体商业管理模式，是以商业共享和利益共享为基础，优化为目的。
要提供服务，首先要改变服务的理念，理念改变以后，如何做到走向服务还需要一些工具、手段和管理办法，这个方法就是大规模定制，这是一个服务的时代，提供客户满意必须要按客户需求来定制，但是作为企业必须平衡成本和效率，因此就要进行大规模的定制。大规模定制是以客户为中心的一种定制方式，由于每个客户的需求不同（比如外贸型企业，每个地方都有不同的标准，欧美的订单，亚洲的订单、非洲的订单以及印度的订单都不一样），按订单来生产，满是客户的要求，你的企业能做到吗？怎么来解决这种个性化的服务？这就需要用大规模生产的高效率、低成本来满足个性化需求，这就是大规模定制员工关系管理、客户关系管理、供应商关系管理，等各种关系层面的管理是企业管理中面向服务的管理，只有将服务建立起来，面向服务的管理管理才能真正的建立起来。
风雨仕途
一次非常寻常的考察
接到邀请之后，Johnson上周去这家民营集团考察了一下。从了解到的情况来看，这家民营集团旗下共有三家医院：一个是成立了三年的专科医院，一个是新成立不到两年的中等规模综合性医院，一个是兼并了一年的市级公立医院。专科医院的效益不错，但两所综合性医院的赢利状况均不理想。而且，那家原来市级的公立医院经过改制与产权出让之后，有不少骨干医生、护士想办法调离了，和另一家综合性医院一样，都面临人才短缺的困难。
Johnson做事情非常认真，三所医院，他一一拜访——也就是实地考察。
专科医院地处闹市，以眼科激光手术为主，主要是做白内障和近视眼手术。两名骨干医生，经过三年的宣传，已经具备了一定的知名度，累计的手术台次也已经相当可观了。走进眼科医院的大门，接待台的护士绽放着甜美的笑容。近500平方米的空间，经过合理的分割布置，已经让人感觉十分的温馨。虽然所有工作人员加起来不到20人，但是队伍精干，已经形成了比较成熟的运作和宣传模式，业务收入稳定，去年的收入超过了2800万元。
收购过来的的市级公立医院已经有四十多年的历史，由于历史条件的制约，依山而建的院内建筑布局略显杂乱和紧凑。随着城市建设开发的热潮，地处寸土寸金的城市核心地带，周围已经没有拓展的余地。除了门诊大楼是收购之后刚装修过之外，病房和其他建筑都显得比较陈旧，设施档次相对不高。看上去，医生护士的精神面貌普遍较平淡，着装也不是十分整齐。由于场地紧张，走廊里、通道上常常可以看到堆放的旧设备，也不知是不是应该将它们装到垃圾场更合适。医务管理人员的办公室挤在一幢破旧的老房子里，十分狭小，院内还有一幢青年职工的集体宿舍，比80年代高校的筒子楼还要黑暗和破旧，简直惨不忍睹。几个医院管理人员看上去热情也不高，对自己的来访也比较茫然。国有企业烙印在这家医院还是非常清晰的可以看到。
另外一家新建的综合性医院和前面走访的市级医院则形成了鲜明的对比，巨大的反差让人一下子无法适应。停车场大得可以和超市媲美，门诊空间十分宽敞，有数千平方米的空间还没有得到利用，病房大楼只启用了2层，还余有上面的4层，空着。可是，门可罗雀的门诊大厅中看到的病人和家属加起来，也没有医生和护士多。整个医院给人的感觉就是惨淡经营，已经到了极致。据院长介绍，办公楼旁还有厂房，也是集团下属企业的，只要医院需要，有足够的扩展空间。病床数最多可以达到1000张，这个数字完全可以与排名第一的市级医院相媲美。从医院所处的城乡结合部的位置来看，服务的对象主要是周围的居民、农民和外来务工人员。从墙上的公示栏上可以看到，骨干的医生和医技人员有18位，技术力量比较薄弱。医生和护士的着装和精神状态倒是比前面走访的医院要好一些，看来企业化的管理还是有一定的效果。
十分钟后，Johnson的朋友Rocky一身运动装扮走了过来。卡萨布兰卡就是他们的老革命根据地，自从看过电影《卡萨布兰卡》，这个城市中大部分1970后的男人女人都产生了《卡萨布兰卡》情结，对这个名字，还有电影中的音乐情有独钟。这也是他们来这个酒吧的原因所在。Rocky把帽子和登山包扔在桌子一角，“怎么啦兄弟？什么事儿这么急着找我？本来这个时候我可是应该陪着女儿溜冰的。”Johnson情况简单地介绍了一下，问Rocky：“我究竟要不要去？”
对这个问题，Rocky颇有些为难，因为事情比较复杂，很难一下子给出一个确切的回答，取舍各有利弊。何况，对Johnson来说，接受这个职位不仅仅意味着能和家人团聚，结束两地分居的生活，在职业生涯的发展上，也是提高了两个级别，待遇上也比以前有很大地提高。只是不知道该如何评估这个职位的风险。Rocky很清楚Johnson是希望自己这个专门搞医院管理的朋友能有更多的信息帮助他判断取舍的利弊，从而下定最后的决心。
Rocky和Johnson是多年的朋友了，Johnson所在的公司曾经请Rocky做过项目，在合作中建立了友谊和信任，并且一直保持了下来。Rocky说：“我没法简单的说去还是不去，但是有很多背景情况可以供你参考。”
一场别开生动的会面
说来也巧，那个民营集团的几家医院的情况，Rocky还算比较了解，他们曾经有意请Rocky为他们提供一些咨询和建议。
一个月前，Rocky的办公室里意外地来访了一位客人，正是那个集团张副总裁的助手Tom。根据Tom的介绍，目前集团下属医院中，除了专科医院，其余两所医院的门诊量都很少，而且明显少于去年同期。如何尽快扭转局面，是他们面临的主要挑战，也希望得到专业咨询机构的帮助。Tom告诉Rocky，是张副总裁派他来发出邀请的。张副总裁EMBA校友中，有几位医院院长，他们说Rocky曾经为国内第一批中外合资医院和国内投资最大的综合性医院做过管理咨询，在营销管理的创新方面可能会提供比较好的思路，这些思路在公立医院往往难以实施，但在民营医院里，他们倒是很乐意试试。
为了更清晰的了解该集团下属医院的运营情况，Rocky和两家医院的院长、集团张副总裁和医院的高管一起碰了个头。这是一次十分微妙的会面，想起来，Rocky都觉得十分有趣。
那天，当Rocky赶到集团总部的时候，真是有些吃惊。二十几层的集团办公大楼中，十分的空旷，会议室和办公室的空间都很大，和一般企业的写字楼的空间相比，真是天壤之别。当Tom和张副总裁陪着Rocky走进会议室的时候，在长长的会议桌一侧，已经有7个人早早地在那里等候了。
市级医院的院长姓彭，原来曾经是一个小城市的卫生局长，前后担任过乡镇卫生院和市级医院院长长达九年的时间，有着丰富的基层公立医院管理经验；彭院长旁边是他的助手——院长助理小黄，原来在民营医院做过五年的市场推广和管理工作。
新建综合性医院的院长姓周，是一位曾在外地一家民营医院工作了八年的骨科医生，有一定的管理经验；周院长旁边的小李。小李是他们医院的企划总监，虽然工作才三年的时间，但是在民营医院的策划方面也已经有了两年的工作经验。
另外三位为分别是负责医药投资公司的总经理卫强、集团办公室主任和医药投资公司的财务总监。
桌上还摆放有两摞资料，分别是这两家医院的宣传资料和相关介绍。Rocky不仅微微一笑，看来准备的还挺充分，挺有诚意。
不过，对于在座的几位而言，心里可就没有那么轻松。他们每一位身上可都有业绩指标任务压着呢，身上的担子很重。
据彭院长介绍，他刚刚接任该医院院长才一个月，很多情况还是初步了解到。该医院被兼并之前在所有的市级医院中就排在末尾，营业收入每年都徘徊在4000万元上下，去年由于人员流失和人心浮动等客观条件的制约，比往年还略有下滑，年收入只有3700万元。而广告费却比往年多支出了300多万元，所以，整个医院目前处于亏损阶段。改成民营之后，原来的技术骨干纷纷想方设法要调离，虽然集团给予了一定的政策，希望能留住人才，而且当时该公立医院的时任院长也尽力挽留，对即将到来的人才流动大潮采取了一定的制约措施。然而这些措施并没有起到实际性的效果，大多提出要走的人都还是坚决地走了。而且接收单位更有办法，居然又给员工解决了事业单位的人事编制，挖了该公立医院的墙角。最后，不知道是不是面子上过不去，连前任院长自己也流动走了。
院长助理小黄是个老江湖，伴随民营医院在国内的兴起而涉足医院这个行业。曾经成功地为5家不同的民营医院做过策划和宣传，取得非常好的效益。有不少民营医院甚至高薪请他做顾问，帮助做营销和推广，招揽客户。去年，自己把原来掌握的十八般武艺几乎都用尽，可是收效甚微，没有产生预期的效果和效益。路牌、报纸广告、软文，广播电台、电视台专家热线，免费赠送杂志，到社区开展健康讲座……结合桌上的资料一看，真可以说是“只有想不到的，没有做不到的”。
相对于彭总来说，周总面临的问题更为严峻。周总说，去年该综合性医院的收入才600多万，和对外宣称上亿的投入来比，这样的投入产出比简直就是一个笑话，难怪集团领导着急上火。去年底，集团层下了一道死命令，今年如果再不能做到1500万，不能实现财务收支平衡，那么自己就只有另谋高就。
周总到这个综合性医院也才5个月，这5个月里，医院还是取得了进步。虽然如今每天只有几十个门诊病人，比刚开业时还要少一半，有点凄惨，但是医院刚刚被列入医保定点医院名单。所以，他相信，以后的医保病人一定会多起来。此前受医保的制约，来医院就诊的患者大多是周围的农民和外来务工人员，经济承受能力较差，而且大多以门诊为主，门诊收治入院的比例极低。由于病人较少，医院已经在单个病人身上下足了功夫，平均的门诊费用大约450元，已经做到了极致，已经无法再提高了。住院费用比较敏感，尽量做到单病种住院费用比市级医院低20％左右。现在的做法是：将所有病种的病人都安排在一个楼层住院，这样才勉强看上去像个样儿。否则，一个病区如果只住一两个病人，无论是医生还是患者，都会对医院失去信心。
企划总监小李还比较腼腆，话语不多，但是展示出来的真材实料还不少。和小黄一样，小李带领着一支“庞大”的市场营销和宣传队伍。从宣传材料的策划、设计到制作、投放，从活动的策划到组织执行，事无巨细，层出不穷。可遗憾的是，这些措施对门诊的拉动却收效甚微。小李也很没辙：“我们医院附近还有2家公立医院，规模稍微比我们小一些，但是他们和社区卫生服务中心、社区卫生服务站的关系十分紧密，而且跟街道和社区办事处有多年良好的关系，虽然业务特色并不在骨科方面，但是对病员的直接接触和宣传的机会，比我们多得多。”
Rocky心里想，和大多数公立医院一名专职负责媒体联络与外宣的办公室人员相比，包括院长在内的9个人的宣传部门确实算得上庞大了，这也是民营医院的特色，这样的人数已经达到甚至超过了跨国公司中国市场部的人数。大多数民营医院靠的是广告宣传的轰炸，从资金到人力，都是超乎想象的投入。每个月的广告投入少说几十万上百万，多的上千万。2004年有数据表明，当时全国医院投资集团已经超过1125家，大家一致看好医疗投资的高收益，一窝蜂地投资。不过，民营医院疯狂的掠夺式的发展黄金阶段过去了，现在据说超过60％的民营医院都处于亏损，而且国家医改方案尘埃落定之前，该集团涉足医疗产业确实面临着巨大的压力和未知数。
张副总裁说，集团介入医疗产业，一方面是缘于老板回报社会的想法，另一方面也是集团战略的一部分。但是，集团不可能一下子拿出那么多钱来做广告，而过去的广告宣传又没有达到预期的效果，因此急需解决有效营销推广的问题。
卖手机&卖药：手机简单，药复杂
Rocky告诉Johnson，看着这4位大多出身于民营医院的管理队伍，真是哭笑不得，Rocky当即表示：曾经有博士对浙江省内的医院进行专题调研，结合自己从卫生部医政司和其他方面获得的信息来看，目前国内民营的大型综合性医院基本处于亏损状态，运营状况均不容乐观，效益较好的大多是规模较小、有特色的专科医院或诊所。如何把大型综合性医院经营好，本身就是一个难题，是一个有待于摸索的课题。而目前大型公立医院的营业收入尽管很高，动辄几亿甚至十几亿，但是净收益率却很低，一般利润率只有5%左右（医院一般称其为节余）。过去几年中那些大量投入了广告宣传的医院，有相当多数量是建立在掠夺式运营基础上的，一所营业收入上亿的民营医院，广告投入可能占收入的30％～80％。这样一来，在单个病人身上要求获取的回报就比公立医院高的多，只有这样才能维持其高速运转。
这样的运作模式也催生了多种多样的广告策划宣传方法。有调查表明：98％的医疗广告存在违法。这些违法主要表现在夸大其词、甚至无中生有、带有欺骗和欺诈的嫌疑。在各地政府、消费者保护机构和热心人士的努力下，随着广告法对医疗广告的严格管理制约，这种一天收入8万～10万，拿出5万～8万做广告的运营模式就失去了存在的土壤，这也是不少民营医院撤资注销的重要原因。玩儿不转了，当然只能歇菜。
Rocky问Johnson：“你觉得自己适合这个行业吗？如果让你来管理这几家医院，你在其中发挥什么作用呢？”Johnson想了想说：“这十几年一直都在和医院打交道，关于医院的了解也不少，有时候还把我们管理企业的一些办法教给医院的科室主任等管理人员，我刚毕业的时候做过两年内科医生，所以对医疗这个行业，我还是喜欢而熟悉的，也是适合的。药品的推广和营销在各类商品中可以说是技术最复杂的，卖手机比卖药可简单多了。去年有个跳槽到制药企业的大牌手机公司的高管请原来给手机公司做咨询的公司来提供营销策略服务，结果销量不升反降，这个高管灰溜溜地被开了，几乎成了笑话。我对自己在营销和推广方面的专业性有足够的信心，对团队的培训和管理也有经验，这些都是现在这两家医院所欠缺的。”Rocky说：“张总看中你，是有充分的理由的，只是，任务很艰巨。”
Rocky问Johnson:“两家医院的资料你看了吗？你觉得原来的宣传推广做的怎么样？”Johnson咧咧嘴：“不知所云。”Rocky说：“是啊，形式上都有了，可是看完之后，你并不知道诉求的重点是什么？两家医院都缺乏明确的定位和清晰的品牌形象，宣传手段不少，但是对谁宣传，宣传什么，能否产生足够的拉动，都很模糊啊。”
Johnson说：“这种情况也在所难免。收购的医院虽然各个科室都有，但是周围医院林立，省级市级医院，一个个都比自己有特色，比自己技术力量强，场地又小，所以才那么多年被打压。虽然在肿瘤和心血管方面有一定的特色，但优势也不明显，无法形成品牌效应。新建的医院尽管硬件设施按照省市级医院标准建的，可是客观上就是一区级医院的地位，周围的病员又受到局限，效益好的企业职工大多都到省里大医院去看病，机会和空间都少。虽然院长牵头的骨科力量配备较强，而且组织医生护士走入企业、走入社区开展健康讲座和便民服务，受到了欢迎，但是这些措施都是刚刚开始，产生效益还需要时间啊。医院毕竟是新建的，要准确定位，形成品牌，也同样需要时间啊。从这个意义上来说，现在我如果能介入，正好是在转折的关键时期，做得好，前景不可限量。”
Rocky不禁被Johnson的乐观所打动，就说，最重要的还是Johnson自己对未来的信心。现在的两家医院都有优势和劣势，集团对医院比较重视和支持，而且集团大老板人很不错，用人不疑。不过，民营医院现在负面评价确实很多，虽然政策上仍鼓励民间资本投资医疗，但是随着社区卫生服务中心的大力发展，医改对民营医院的影响和冲击到底有多大，难以预料。“去不去上任，你自己看着办。”
胜算概率？不大
该集团下属的三家医院虽同属一个公司，也同属于医疗服务产业，但是却不属于同类，因此其发展与竞争战略也有所区别。眼科医院属于专业性医院，在整个医疗服务市场中属于补缺者的角色，走的是专业化道路小而精，发展得也很不错。在波士顿矩阵的分析框架内眼科医院对于该集团的医疗服务部门而言是明星类的业务。
主要问题集中在另两家医院，这两家医院目前经营状况不佳，举步维艰前途迷茫，在波士顿矩阵框架中属于问题类业务。由于社会的、历史的种种因素导致国内的民营综合性医院整体上基本处于亏损状态，这两家医院目前所处的外部环境都不容乐观。从内部情况来看，该集团并购的市级医院历史较长，有一定品牌在肿瘤和心血管方面有一些相对优势，但是场地、设备太差内部管理机制落后，而且在改民营后技术骨干的严重流失则大大削弱了其品牌与技术优势，无异雪上加霜。新建的综合医院硬件好，采用现代企业的内部管理机制，有一定活力；但是技术力量薄弱，没有品牌，患者数量少，收入层次低。而两家医院目前的主要管理者把主要精力却都用在了营销推广方面，走的是一般民营医院广告轰炸的老路子都没有抓住关键问题。
医疗服务由于与消费者的生命健康直接相关不同于一般的服务性消费，再加上我国民营医疗机构整体形象差，非法行医、江湖骗子很多，所以，广告再多也没用不但不能增加美誉度和信服感，反而容易导致患者认为：是医院经营的不好所以才需要花大力气打广告来吸引人。所以民营医院的关键是需要解决患者对医院的信任问题。具体点讲，大型综合性医院的核心竞争力是令人信服的技术能力和在此基础上形成的良好品牌形象。这个问题不解决，硬件设备与环境再好也没有用。当然，这种能力和品牌一般是体现在某一个或某几个科室的业务方面，在所有方面都非常强的顶尖医院毕竟是极少数。
问题分析到这里，接下来给出一点解决问题的建议就变得顺理成章，虽然这很冒险。简单来说，有两种方案。一是两家医院各自调整战略包括管理团队把资金与精力集中解决各自存在的问题。而另一种，也是笔者认为更好的方案是把老医院迁到新医院，两家整合为一家，一方面，老医院的技术队伍，品牌与新医院的环境、先进的内部管理机制等优势互补；同时把老医院的房地出售或出租，取得资金用来对新整合的医院加强队伍建设、提高待遇、加强管理、购置先进设备继续强化骨科、肿瘤和心血管等特色科室形成技术与品牌优势逐步达到国有大型综合医院的医疗水平，而在管理和服务方面又超过他们，自然进入良性发展轨迹。
另外，对于跃跃欲试却忐忑不安的主人公Johnson来说，面临两个问题：一是该集团所属的这两家处于困境的医院的问题能否解决，还有没有救？二是他本人是否是解决问题、拯救这两家医院的合适人选？对于这两个问题的回答，只要有一个是否定的，他就不应该去。
更关键的问题在于，能成功解决问题的管理者除了相关的背景与工作能力，还应该具备丰富的企业战略管理经验。而Johnson是那个众望所归拯救沉船的英雄吗？他所在公司的主营业务是制药，与医疗服务虽是相关产业，但是差异还是非常明显。另外他十多年在跨国公司工作，对民营企业尤其是民营的医疗服务机构的经营管理的适应难度会相当大。还有也是最关键的，他是跨国公司的中国高管，但是没有作为第一负责人独立经营管理一个或多个企业的战略管理经验。因此笔者认为他胜任的概率不大，最好还是另做打算。