【商业案例】
鱼与熊掌可以兼得
运用四种关键策略，同时追求看似对立的目标。
企业领导者面对的是一个复杂的商业世界，他们需要完成一系列的目标，很多时候这些目标似乎是只可取其一的。比如，要保持竞争力，公司的产品和服务必须是出类拔萃的，但同时成本还不能过高。再比如，公司需要履行社会责任，但同时又必须为股东利益负责，为他们的投资保值增值。高级管理层既需要亲自为公司的业绩负责，又面临日益迫切的授权需求。
今天，要想成功领导一个企业，你必须具备处理多重矛盾的能力。这里所说的矛盾看起来是矛盾，实际上并非矛盾，要解决这些似是而非的矛盾，首先要明白三点：
第一，公司领导常常会面对很多对立的需求。比如，一方面他要向着雄心勃勃的目标努力，引导公司走向全球化，另一方面他又必须减少商业风险。或者，在开发差异化产品的同时还必须要顾及到运营效率的提高。
第二，大多数人都会对同时追求两个看似矛盾的目标的做法心怀疑虑。如果高层领导收紧了集团控制权，同时又宣称会给员工更多的授权，要传达这样的意图就必须十分小心，因为打消员工心头的疑虑需要很强的说服力。
第三，许多所谓的矛盾其实可以找到一个两全其美的解决方法。一个高绩效的组织可以同时追求几个看上去矛盾的目标。
要找到解决这种问题的方法，你需要记住，即使是相互对立的需求也能同时得到满足，关键在于领导。就像有些专家所说的，跟随者希望从领导者那里得到安慰、稳定的感觉以及解决问题的方案。但话又说回来，领导者可不是婴儿看护者，真正的领导会给员工出难题，把他们从“舒适区”赶出来，之后再来帮他们疏导由此带来的紧张和困惑。压力常常会带来动力，从而点燃员工灵感的火花，找到解决问题的办法。
然而，仅仅制造紧张感还不够，领导者还必须使用四种关键的策略来解决企业面临的矛盾困局。
创造性地构造挑战
一种有效的处理这种情况的方法是创造性地找到一个看问题的视角，从这个视角看过去，同时实现两个看似矛盾的目标就不是不可能的任务了。你可以把看似只可取其一的两个目标放在公司所面临的具体情境中去思考，优先实现一个目标，同时兼顾另一个目标。
从以下这个例子就可以看到这究竟是怎样的一种方法了。北美著名的电器零售商百思买的现任CEO安德森（Brad Anderson），几年以前为公司确立了一个新的愿景：成为零售业中第一个真正实现以顾客为中心的公司。要达到这个愿景，最关键的是要实现两个目标：第一，瞄准最有利可图的顾客，在销售额中大力增加这一类顾客的贡献；第二，为股东创造价值。
这两个目标看似是矛盾的。以顾客为中心的做法在短期内未必能为股东带来很好的回报。
怎样协调这两个矛盾呢，安德森有好办法。百思买要求员工朝这样一个目标努力，即让顾客高兴。这个目标其实兼顾了另一个目标，也就是为股东创造价值。通过仔细分析，公司细分出七类中高端顾客。根据对各个连锁店的市场情况以及各种数据的分析结果，每家店都被指定瞄准其中的一至两类顾客。由于锁定了正确的目标，每个店的收入和利润都会显著增加。不仅如此，百思买还在每个店都实施了一套控制系统，这套系统以天为单位来计算资金的投入和回报。员工的培训也是基于这样一个目标：怎样为股东增添价值。
这样一来，那些既以顾客为中心又能够提高资金回报率的做法就很容易地被辨别出来了。当员工被号召努力让顾客高兴的时候，高层管理者的心中很明确，这些顾客就是那些能够带来利润的顾客。反过来员工在服务顾客的时候，他们也意识到自己所做的也在为股东创造价值。
由此，让顾客高兴和为股东创造价值这两个看起来相互矛盾的目标，被创造性地统一在一个框架之中，百思买于是既可以推进员工授权、顾客忠诚度，又能够为股东带来更多的回报。
平衡组织关系
职能与流程之间存在的矛盾是几乎每一家公司都要面对的一个难题，一个优秀的领导必须去解决这个矛盾。一个职能划分明确的公司能否在组织内部创建起跨部门的业务流程，一直是大家所争论的一个话题。
解决矛盾的方法是，首先要认识到对于一家公司来说，运作良好的各个职能是不可缺少的。它们提供了企业平稳运营的能力要素和知识。部门职能的优化是公司运作内容的一部分。其次，对高管来说，他们的任务不是仅仅关注各个部门，而是把精力集中在怎样优化让各个部门协调配合的流程上，这些流程使得各个部门紧密地联系在一起，完成每个单独的部门都无法做到的事情。
通过记录和传播最佳实践，流程能够改进组织效率，提高服务质量，由此避免各个部门重复劳动。流程改进可以发生在公司的各个角落，从最基层的车间到公司监管。
追根溯源，许多公司之所以不能够将流程意识深深植入到员工头脑中，最根本的原因在于CEO和高层领导在这方面没有下大力气。或者他们本身对于到底应该把关注重点放在部门上还是流程上都很困惑。
CEO和高层领导必须对主持流程改进的负责人给予大力支持。当后者做出成绩的时候要大张旗鼓地给予奖励。要将一个传统的职能型组织转变为一个流程型组织可不简单，不是引入新的工作方式或改变组织架构就可以了。这往往意味着企业文化的变革，作为领导者也应随之做出改变。
五种行动可以解决职能和流程之间的矛盾，确保两者在公司内被有机地联系在一起。
一，授予主持流程改进的负责人高职，因为这些人常常要指挥那些并不直接归他领导的人。另外还应该帮助这些人树立起非正式的权威——建立在他们的知识和思想上而不是行政级别和资历上的权威。
二，将整个流程中最关键的部门置于主持流程改进的负责人的领导之下。比如，负责装备供应链流程改进的负责人同时也可以是装配组装工厂的部门负责人。
三，选择合适的指标衡量流程改进的绩效。流程改进的成功应该为流程中涉及到的所有部门清清楚楚地看到和认识到。由此，各个部门才会意识到自己在流程改进当中应当肩负的责任。
四，实施流程评估。评估可以确保正确的流程被执行下去。同时也提供了一个交流对话的环境，以使流程被设计得更完美，执行得更彻底。
五，确保组织里的每个部门都得到了优化。不能空谈流程，别忘了，流程的改进是建立在各个部门努力的基础上。
有一个错误观念长久以来在很多企业中弥漫：讲究规范和架构与追求创造力和创新能力不相容。这种观点认为，强调规范可以提高生产力。但它也会扼杀创造性的工作，臭鼬小组等强调灵活性而不是规范的组织形式，对于激发创造力必不可少。
实际上，规范的创新流程能增加新产品成功的几率。原因很简单，那些不够好的想法在早期就已经被过滤掉了，公司得以把稀缺的资源集中在最有潜力的点子上。
欧里希的古怪零食王国
文：Helen Coster
他制作的各种“健康零食”可能并不怎么有益健康。家长们曾对他提起诉讼，他的产品也被召回过。然而，这位零食“巫师”最终坚持了下来。
现年50岁的欧里希（Robert Ehrlich）曾经卖过日用品，后来创建了罗伯特美国美食公司（Roberts American Gourmet）。22年来，他一直在销售一些旁人看来十分荒唐的食物。在他面向注重自身健康的消费者推出的40种产品中，包括“蔬菜小食”（Veggie Booty，以大米和玉米为原料，以干制的羽衣甘蓝、菠菜、花椰菜和胡萝卜为配料制成的膨化食品）、“海盗小食”（Pirates Booty，和“蔬菜小食”是一类食物，只是涂了一层白色的切达干酪），以及掺有桃肉粉末和芒果粉末的“水果小食”（Fruity Booty）等。这些都是公司“比较严肃”的产品。
他还曾经卖过一些更加古怪的食品，但后来停产了。这些食品包括用花斑豆（Pinto Bean）制成的“告别过去蓬松饼”（Past Life Puffs），公司的文案宣称，这种食品能让食客“忘却过去的生活，专注现在的时光，并从未来的展望中获得内心的平和。”作为零食领域的首创产品，这种松饼还会帮助消费者轻松完成生活状态的转变。“告别过去松饼”之所以有这样的魔力，是因为它们是在“冥想盆”（小说《哈利·波特》中出现的一种可储存回忆的法器——编者注）发出的声音以及圣歌吟唱声的陪伴下制作而成的。
产品如果真有这样的魔力倒也不坏。多德（Elwood P. Dowd）有他的兔子哈维（在电影《迷离世界》中，主人公多德经常幻想出一只身高超过1.82米的兔子，并把它当成好朋友——编者注），欧里希当然也能有具备“忘却往昔”功能的蓬松饼。不过，美国食品药物管理局（FDA）似乎老是盯着他的奇思妙想不放。去年，这家机构迫使公司在全国范围内召回“蔬菜小食”（据欧里希说，这种产品的销售额占公司5,000万美元销售总额的12%），原因是这种产品与在美国19个州爆发的沙门氏菌感染有关，这次感染导致60人染病，其中大多数为儿童。成人对这种细菌具有较强的抵抗力。
这不是欧里希第一次和FDA过招了。2000年1月，FDA就曾以一封警告函教训过他，起因是他夸大了“螺旋型螺旋藻”（Spirulina Spirals）中维生素B12的含量，以及将“水果小食”错误地宣传为“大部分成分为水果”的产品——实际上在该产品中唯一能找到的水果成分只是水果调味粉。“我确信，他们还想采取更大的行动，来扼杀这些日益流行的、融合了药草和植物精华的零食。”欧里希无可奈何地说。为了免遭惩罚，避免引火上身，他更改了食品标签上的措辞。
两年后（好管家）杂志（Good Housekeeping）披露，“海盗小食”中的脂肪含量比产品标签标注的高出2倍，其后，曼哈顿的一位母亲据此起诉罗伯特美国美食公司，要求其赔偿5,000万美元。欧里希的解释是：“重量和数量指标都是由工厂监控的，但是有几个包装袋上的信息印错了。”法庭提出了一个和解方案，不过，这个案子至今依然没有了结。现在，罗伯特美国美食公司已经采取了一系列检测措施，以确保其产品中的奶酪和奶油不会造成脂肪过量。
2006年公司召回了153箱“不含小麦的零食混合装”（Wheat Free Chaos Snack Mix），因为在该产品中发现了小麦成分。欧里希称，工厂的生产时间表出了问题，把普通的食品和不含小麦的食品弄混了。这一疏忽导致工厂将普通食品——其中包括含有小麦成分的脆饼干——装进了不含小麦的食品包装袋。
“发生这类事件，让我觉得糟糕透了。”他说。
在所有的事件中，最令人震惊的恐怕就是去年夏天的沙门氏菌恐慌和产品召回了，这一事件不但牵扯到了“蔬菜小食”，而且另一个产品“超级素食易嚼玉米棒”（Super Veggie Tings Crunchy Corn Sticks）也未能幸免。一些食用了受沙门氏菌污染的食品的孩子，因为高烧和严重的腹泻而入院治疗。经与FDA官员协商欧里希要求公司的50家经销商将产品撤下货架，并停止了生产。欧里希说，检测结果表明沙门氏菌来自从中国进口的蔬菜调味料。他原以为这些调味料出自美国的农场，当事实水落石出以后，他解除了与新泽西州埃迪逊市（Edison）的供应商——大西洋优质香料调味品公司(Atlantic Quality Spice ＆ Seasonings）的合作关系。现在两家公司正在对簿公堂。大西洋公司坚称，欧里希完全清楚调味料是进口的，还称自己曾将这一情况书面告知欧里希。目前，罗伯特美国美食公司已要求新的供应商对调味料进行3轮细菌检测。
欧里希没有解雇公司的一个员工，也没有对任何人施以降职处罚，尽管他们把事情搞得乱七八糟。此外，他也没有更换掉那家引起不快的食品生产厂。为什么呢？“你可以成天责备这个，责怪那个，”他颇为达观地说，“但人们愿意与我们做生意的原因，就在于我不会那么做。我认为更好的方式是建立一套从容不迫的工作流程，同时设法给予他人充分的信任。”
这并不代表欧里希不在乎细节，实际上，他会“选择性”地关注某些细节。比如这个零食界的“巫师”一直恪守及时回复电子邮件的工作原则。公司安排了两位职员，负责晚间在家给客户回复电子邮件。欧里希表示：“对我们而言，这个企业就是我们的家庭和朋友，我们应该对它心存感激。”在“蔬菜小食”被召回期间，他额外聘用了10个人——也就说将办公室的职员数量增加了l倍，以便每天回复600封电子邮件，这些邮件大多来自给孩子吃了“蔬菜小食”的母亲们。
他每年会花费4个月的时间走遍全球的美食市场，以及出席各种贸易展。不旅行的时候，他喜欢和自己咖啡寿司店的老主顾聊聊小食品。这家咖啡寿司店位于他在纽约州西克里夫镇（Sea Cliff）的办公室附近是他在2005年开办的。此外，他也很乐意和陌生人搭话。最近，在捷蓝航空公司（JetBlue）的一个航班上，当他注意到邻座的孩子拿着一包“海盗小食”时，欧里希“盘问”了那个孩子整整40分钟以弄清他的口味和对小食品的偏好情况。
欧里希的心思永远也不会离开产品开发。在“蔬菜小食”下架的3个月时间里他重新调整了配方，并且在产品中加入了“甘蔗粉”（未经精炼的蔗糖），以减少“蔬菜小食”的苦味同时吸引更多的消费者。欧里希说，经过召回事件之后该产品在2007年的总销量中仍占到了8%的份额。
欧里希最喜欢做的事就是通过“头脑风暴“的形式发掘新的点子，“顺滑甜点”（Smoothie Snacks，蓬松饼外面涂上乳清，再裹上一层橘子、椰子和菠萝味的糖果）就是一例。“我对那些数字和物流的确提不起多少兴趣，”他坦承。“我所痴迷的是品牌的个性，这才是我不同于他人的地方。”