【商业案例】
手机游戏女王
文： Chana R. Schoenberger
日本最成功的女性企业家之一南场智子依靠手机游戏挣得了亿万美元的身家。
在推出手机游戏平台Mobage-town（意为手机游戏城）的当天，南场智子（Tomoko Namba）带着她的员工们好好庆祝了一番。那是2006年，当时手机游戏与电脑游戏相比还原始得可怜。南场智子的公司DeNa通过加强界面效果、添加复杂的多人游戏和虚拟世界等手段增强了手机游戏的趣味性。在网站推出后的6个小时之内，流量就开始暴涨，公司中的气氛也随之热闹起来。“我们当时惊讶极了。”南场智子回忆道。
游戏服务推出1个月后，网站的页面点击率已飙升至400万次/天。如今，Mobage-town在痴迷于无线服务的日本人中间已成为了访问量最高的手机移动平台。该网站是如此盛行，以至于在Mobage上名声大噪的歌手可璐（Cloe）竟然获得了唱片合约，并将于今年6月发布她个人的首张专辑。
在过去的4个季度里，DeNa公司的收入达到2.86亿美元，净利润6,500万美元，与去年同期相比分别增长了167%和110%。公司的收入来源包括游戏、广告以及网络虚拟货币“Moba金币”的销售。（玩家可以利用Moba金币来购买虚拟人物，并为他们配备服装和武器等。）
DeNa公司的股票在去年大涨75%，这意味着南场智子15%的股份目前已价值5亿美元。考虑到2006年的一次股票出售，她现在的身家应在5.2亿美元左右。虽然这还不足以让她跻身日本的40大富豪榜，但无论如何现年46岁的南场智子无疑是当今日本最有前途，最富有的自我创业型女性之一今年登上日本40大富豪榜的女性只有3位：竹井宽子(Hiroko Takei）、襟川惠子（Keiko Erikawa）以及松井千鹤子（Chizuko Matsui）。竹井宽子能跻身该榜是因为她从亡夫手中继承到了巨额财产，而松井千鹤子上榜则是由于她丈夫将她祖父留下的券商行打造成了全国领先的在线证券公司。视频游戏开发商光荣公司(Koei)的名誉董事长襟川惠子是榜单上唯一自行创业的女性，目前她与公司的另一创始人，她的丈夫共同拥有7.2亿美元的财产。
南场智子也是日本少有的几位女性首席执行官之一。日托所和保姆的缺乏、限制海外劳工的移民政策以及强调母性幼教的日本文化，使得许多日本女性在生过孩子之后不得不放弃她们的工作。另外，女性的工作报酬也比不上男性。最近一次的统计数据（2005年）显示，同样的工作日本男性职员每挣1美元他们的女性同事只能拿到67美分。前IBM高管、现任外语培训服务商贝立兹国际公司（Berlitz International）的首席执行官Yukako Uchinaga表示：“在日本很难找到女性的创业楷模。”去年，Yukako Ochinaga创立了一家名为日本女性创新网络(Japan Womens Innovative Network)的非营利性组织，以帮助女性提升她们在企业中的地位。
南场智子丝毫没有受到这些不利因素的影响。DeNa公司在她的紧缩政策领导下，却开发出了大量的游戏。不过她现在面临着自从1999年公司创建以来最严峻的一次挑战：公司的许多服务都被政府屏蔽了。在日本十五六岁的男孩中，有60%都是Mobage的铁杆用户，而在同龄的女孩中这一比例也达到了40%。去年12月，日本政府为了抑制青少年犯罪，禁止无线运营商向20岁以下的青少年开放任何互动手机网站。Mobage作为日本年轻人最为热衷的平台之一为DeNa带来了大量的点击率和广告，政府的一纸禁令不啻于是掐断了公司的财源。
为了能玩上游戏，未满年龄的年轻人们想出了各种各样的伎俩：有的央求父母签订一份家长同意书，有的谎报年龄还有的避开三大无线运营商选择了在其他公司的零售店购买手机。这些独立的商场一般不会遵守政府的禁止令。
因此，在这一政策出台之后，Mobage依然保持着发展的趋势，但其速度已有所减缓。Mobage有40%的用户都是在20岁以下，它的风行在很大程度上就是依靠这些追逐潮流的孩子。南场智子目前正在四处游说，希望能让政府改变政策。她说：“我一直在高声呼吁，力图说服政府和运营商。”
南场智子总是能够达成自己的目标，不管前面有什么障碍。当她从津田塾大学(Tsuda College)的英文系毕业之后她认定如果自己能加入一家外企的话，那在职业道路上肯定会比别人走得更快。于是，她以初级咨询师的身份进入了东京的麦肯锡公司(McKinsey），后来她前往哈佛就读MBA毕业之后又回到了该公司。当时率领麦肯锡东京的是战略界的传奇人物大前研一（Kenichi Ohmae)，南场智子是公司历史上第三位获得合伙人资格的日本女性。
随着互联网的盛行，日本的一些企业开始聘请南场智子为它们策划如何利用网络来开展业务。索尼公司（Sony)旗下的网站So-net就是其中之一。南场智子曾建议索尼开发一个拍卖网站，索尼的人却反问她为什么自己不做。1999年，她真的自己去做了。她离开麦肯锡，在东京时尚的涩谷区创立了DeNa公司。她从招聘服务商Recruit公司、住友商事公司（Sumitomo)、索尼以及其他公司那里筹集到了3,000万美元的资金，成功推出了拍卖网站Bidders。当时，为了网站能够迅速上线，南场智子还从甲骨文（Oracle)的日本分公司挖来了不少网络工程师和开发人员。在那段与时间赛跑的日子里许多人都是在公司地板上的睡袋中过夜的。
高速运转中的公司难免会出现突发性问题。在那一年10月份的一个星期六上午，南场智子发现负责编写在线拍卖系统软件的外包公司没能按时写出代码。她赶紧打电话向投资者之一、立邦技术风险伙伴（Nippon Technology Venture Partners)的普通合伙人Kazutaka Muraguchi求助。不久，他从旗下其它公司中调派的工程师就赶到了DeNa公司的办公室，帮助他们完成了遗漏的软件。最后，南场智子终于按时推出了拍卖网站。Kazutaka Muraguchi认为这场危机让南场智子变得更加成熟了。“在这之后，她成为了一个真正的企业家。”他说。
尽管奋力打拼，但南场智子的Bidders始终无法赶上亿万富翁孙正义(Masayoshi Son）的雅虎日本。日本第一大拍卖网站的宝座仍然被后者牢牢把持着。更槽糕的是DeNa公司竟一度出现了破产危机，多亏南场智子及时进军电子零售业公司才幸免于难。2003年，DeNa公司终于实现了盈利，并于2004年在移动拍卖方面超过了雅虎。南场智子无论走到哪里都在为她的公司做宣传。在一个科技行业派对上，她曾拍卖过自己的钱包，让现场的来宾们通过手机来竞价。2005年，凭借巨大的网站流量和利润，DeNa公司成功上市。
尔后，在一名员工的启发下，Mobage诞生了。由于网站上没有过多恼人的广告，Mobage迅速吸引了那些喜欢玩麻将和日本象棋的年轻用户。如今，这项服务的风靡程度已经超过了雅虎日本的移动业务和笠原健治(Kenji Kasahara，日本富豪榜上排名第27位）创立的社交网站Mixi。
Mobage中共有120种游戏，其中包括比赛烹制美味面汤的“拉面馆”以及神秘奖品机等。这些游戏本身并不新鲜，南场智子说：“你在电脑上也能玩到这些游戏，但我们将它搬到手机上，并做得更简单、更有趣了。”用户们（至少是自称年过19岁的用户）还可以建立博客加入各种小组，并创建朋友圈，通过设置投票箱的方式来获得各种帮助和建议。
广告销售在这项服务的收入中仅占1/4。Mobage赚钱的主要途径是销售虚拟人物及其装备，如武士剑、高尔夫球棍以及最新潮的原宿女装等。人物和装备都是通过Mobage直接销售，并且南场智子很聪明，她发明了一种用途类似于累计飞行里程的虚拟货币Moba金币，并通过这种方式介入到了其他移动网站的电子商品交易中。例如从音乐网站Dwango.jp上下载一个彩铃那你就可能获得该网站赠送的Moba金币而这些金币则是它从DeNa公司买来的。南场智子说：“我们用电子货币从赞助商网站那里换来了真金白银。”Mobage有1/3的利润都是来自于这些合作网站的。就目前而言，用户要为自己的人物添加装备，必须从DeNa公司购买；南场智子表示，将来她可能会向用户出售自行设计服装和家具的工具。
有人指责说Mobage网站上存在危险的活动，虽然这一说法至今为止还无真实依据，但DeNa公司去年还是加强了它的安全系统。网站禁止青春期前的儿童使用短消息服务，并限制青少年只能与同龄人在线交流。此外，它还禁止任何用户通过Mobage来安排线下活动。公司的兼职屏蔽人员数量从去年的100名增加到400名（几乎与正式员工的数量相当），专门负责利用过滤软件来监控每天数以千万计的帖子和聊天信息。南场智子希望能在今年春末获得政府颁发的第一张青年安全证书。如果她能如愿以偿，那运营商就会对Mobage解禁，不过这可能还要等上好几个月的时间。如果失去了年轻用户，那DeNa公司就不得不更加倚重于年纪更大的客户。去年，公司添加了通勤信息、天气预报新闻以及其他实用而不时尚的服务。此外，公司还与旅行社合作，开发了针对中年用户的社交网络服务让这些已过而立之年的人们有机会相互交流个人嗜好。目前看来，这项服务相当受欢迎。
南场智子的下一个目标是开拓海外市场。目前，Mobage已经在中国推出了中文版本。今年1月，DeNa公司还在美国建立了分部。相信不久后，美国人也会因为拉面积分而争得不亦乐乎。
大企业的下一步
文：Raymond Liu
越来越多的中国大型企业走向国际市场，他们不仅要“走出去”设厂、销售，更重要的是“走上去”树立品牌。
小企业的发展靠潜力，大企业的成长靠效率。针对后者，《福布斯》中文版第3次推出中国顶尖企业排行榜，从数千家大型非国有企业中筛选出销售额超过30亿元（2007年）的500余家候选企业，根据企业过去3年（2005-2007年）的财务表现，甄选出企业规模和效率兼具的100家顶尖企业。中国平安、联想控股和日照钢铁分别占据前三甲。
调查结果表明，进入榜单的100家企业2007年平均总资产为405亿元，将近去年的两倍；平均销售为196亿元，比去年提高46%；平均利润额为17亿元，比去年提高73%。在过去3年中，入选企业平均销售增长率的中位数为38%，平均利润增长率的中位数为50%，分别比去年提高9%和23%。这说明入选企业在规模大幅提升的同时，成长性也有显著提高。
入选企业中，钢铁和房地产企业依然占据重要席位，许多纺织企业由于受出口影响黯然出局；同时，农牧产品生产及加工企业的入榜数量则有大幅上升。入选企业的分布也由去年的16个省/市/自治区增加到今年的21个，新疆、青海、山西、重庆等西部地区也有企业进入今年的榜单。
与去年相比，今年入榜的金融企业由去年的2家增加到今年的4家，如果加上涉及金融业的综合性企业，则达到7家。这些金融企业在过去3年时间里迎来了高速增长期，3年平均销售增长和利润增长分别达到36%和98%，平均利润率也由2005年的15%稳步增长到2007年的26%。
新兴互联网企业、新媒体公司、新能源企业等创新型企业，也开始出现在这张以传统产业为主导的顶尖企业排行榜中。比如曾经出现在我们“潜力企业榜（中小企业排行榜）”中的分众传媒，以及新兴互联网企业腾讯，新能源企业江西赛维LDK，均首次进入了本榜单，分别位列第83、46和第87名。
通过调查以及与企业的访谈，我们发现，成为国际化企业是中国大型优秀企业共同的目标，并且已经有大批先行者在全球市场布局。大多数企业将国际化当作业务增长的重要战略，并根据情况进行自建工厂、渠道，或者通过并购走向海外市场。以排名榜首的中国平安为例，去年11月29日，平安宣布出资18.1亿欧元收购欧洲富通集团（Fortis SA/NV and Fortis N.V.）4.18%的股权，成为后者的最大单一股东。富通集团主业与平安类似，是一家以保险和银行为主要业务的国际金融服务提供商，在全球50多个国家拥有网点，是欧洲排名前15位的金融机构之一。平安投资富通集团后，尽管富通由于受美国次贷危机的影响股价大幅下跌，短期让平安蒙受不小的损失，但从战略意义来看，选择投资富通可以让平安迅速进入全球30多个国家的资产管理市场，并获取富通集团在银行、保险以及资产管理领域综合经营以及金融业并购、整合方面的宝贵经验。
而排名第7的美的集团则选择通过在海外设厂、与国际公司合资的方式稳步推进其国际化战略。目前美的在日本、新加坡、美国、韩国等国家和地区都有合资、合作项目，并确定将在越南兴建第三个工业园。今年7月，美的又宣布牵手美国空调巨头开利，共同拓展海外市场。美的集团董事局主席何享健表示，该集团2010年销售收入目标为1,200亿元，其中50%将来自国际业务。
然而，对于渴望快速成为国际公司的中国大型企业来讲，不仅仅只是“走出去”，更重要的是要“走上去”，即不仅仅只是在海外设厂、销售，而是要在全球市场树立自己的品牌形象。在榜单上排名第2的联想控股和排名第8的华为是这方面的典范。联想控股旗下的联想集团完成收购IBM个人计算机业务至今，在2007/08财年已经达成收购前设定的主要目标，将巨额亏损的收购业务扭亏为盈，最近一个财年的利润是并购前的3倍。联想在品牌建设方面不遗余力，不惜斥巨资赞助奥运会、NBA、F1等国际赛事，使“Lenovo”品牌的知名度大幅提升。
华为则为中国企业树立了从“走出去”到“走上去”的典范。2001年以前，华为和其他“走出去”的中国企业一样，在国际市场一直以“价格杀手”的形象出现。为了树立国际品牌形象，华为以自己的技术优势和快速服务响应改变了海外市场对“中国产品等于低端产品”的刻板印象。现在，华为作为通讯设备行业的国际品牌已经被广泛接受，预计2008年华为的全球合同销售额将比2007年增长44%。
同样值得注意的是，相对于拥有几百亿甚至上千亿销售额的顶尖企业中的“高个子”，榜单中“矮个子”现阶段最重要的是专注主业。为了专注于安全食品的主业，龙大食品总经理宫明杰大刀阔斧砍掉了机械厂、建筑公司、幼儿园、连锁超市等与主业无关的10余家子公司。而太阳纸业董事长李洪信也将精力集中在产品升级、向上游买森林力图实现“林浆纸一体化”等相关产业链中，通过深挖市场做大企业。
顾客满意哪里来
Avis、UPS、史泰博等业界领先企业知道答案。
很少有企业会公开宣称客户满意度无关紧要。但是，为什么今天的消费者还是如此不被重视呢？他们去购物，却不得不忍受长长的买单队伍、商家违背承诺的行为，以及缺少服务意识的客服人员。难道公司的高管们不知道顾客满意度的高低与企业利润息息相关吗？
经过将近四十年的研究分析，J.D. Power and Associates得出了以下重要结论：大多数企业并没有对顾客满意度做出重大而持续的承诺，而且顾客满意度的缺失会让企业付出沉重的代价，因为顾客满意度的高低与股东价值的高低密切相关。研究表明，那些改进了顾客满意度的企业能够将股东价值提高超过50%；与竟争对手相比，那些顾客满意度排名出现下降的企业股东价值下降了22%。
J.D. Power and Associates采访了顾客满意度得分高的企业，以探索它们是如何将顾客满意度转化为股东价值的。结果发现，这些企业有着相似的经营之道。更为重要的是，它们的经营方式与那些顾客满意度得分低的企业有所不同。如果企业想在市场竞争激烈的今天取得快速发展，那么就应该遵循以下我们所发现的基本真相。
将顾客转变成企业的拥护者
下面是一则真实的故事，它反映了简单而深刻的客户体验是如何创造出来的。
在一个寒冷的雨夜，一位经理人所搭乘的飞机比正常时间晚到了一个小时。他来到候车区，等候Hertz汽车租赁公司的穿梭巴士。他在那等了将近20分钟，有两辆Avis公司的巴士经过，但又离开了。最后，第三辆巴士停了下来。司机问他是否是Avis公司的顾客。当这位经理人回答他一直在等Hertz公司的巴士时，对方思索了片刻，然后说道，“上车吧，我送你到Hertz公司的租车处。”
这位经理人充满感激地上了车，并向司机询问Avis公司是否有汽车出租。当司机回答说有时，他决定忘掉向Hertz公司所做的预订，并从Avis公司租用了一辆。从那晚起，这位经理人不仅自己成为了Avis公司的常客，还经常向他人讲述这个故事，并将那些人也转变成Avis公司的顾客。
Avis的巴士司机简单而善意的举动并没有给公司带来任何损失，却将一位竞争对手的忠实顾客转变成自己公司的“拥护者”。企业成功的关键在于，培养比竞争对手更多的拥护者，因为在顾客满意度至上的商界，拥护者无比重要。
拥护者指的是这样一些顾客，他们会专门来光顾你的生意，即使不是很方便或成本更高。他们是你狂热的忠实者，即使你的竞争对手大力促销，他们也毫不动摇。此外，他们还会向他人讲述自己与你做生意的体验，从而成为你最出色的推销员。
拥护者会公开推销你公司的产品或服务而反对者会通过说服他人不要与你做生意，而全力破环你公司的品牌。
为培养拥护者，企业必须尽量使自己的服务和产品质量水准超出顾客预期，以为之提供令人难忘的顾客体验。
企业需要了解顾客的行为是如何因自身产品、流程、政策等的改变而发生变化的，这绝对是至关重要的。也就是说，企业需要分析顾客满意度措施的投资回报率。要进行此类分析，企业需要改变自己看待事物的眼光。
第一，确定企业产品或服务的变化是如何影响顾客的感受的（基于客户满意度进行）。
第二，确定顾客满意度的变化是如何影响顾客的行为的（忠诚度、口碑、支付溢价的意愿等）。这是非常重要的，因为顾客满意度只有转变成能够给企业带来利润的顾客行为时，才具有意义。企业常犯的错误是，它们往往基于某项措施所产生的技术收益（如呼叫中心等待时间的缩短）来平衡其成本，而不是基于因此而得到提升的顾客满意度（它才是影响企业利润的因素）来评估其成本。
建立关注顾客满意度的企业文化
丰田公司推出凌志（Lexus，现中文名改为雷克萨斯）汽车品牌时，全新的凌志事业部立志打造和销售其称为可能是全球最出色的豪华汽车。起初，凌志汽车销售得非常出色。但是，几个月后，事业部遇到了一件最为可怕的事情：车开始出现了一个问题。有两位顾客投诉凌志车的定速巡航控制系统出现技术性的故障。
事业部面临两种选择。一是静悄悄地将这两台车修好，并观察其他的车是否会出现相似的问题。二是将已经售出的凌志车召回，让全世界知道凌志的工程师也会犯错。最终，凌志事业部做出的决策为业界树立了榜样。直到今天，这个榜样仍在汽车行业流传。
他们召回了所有售出的LS400车型，虽然深知竞争对手将借机攻击日本汽车制造商，说他们只配销售经济车型。但是，凌志事业部一开始便决定重新诠释“豪华”这一概念。他们意识到，召回事件会使他们有机会向全世界真正展示一个全新的汽车公司的形象，即：凌志不是将客户满意度挂在嘴边，而是真正追求客户满意度。
因此，当凌志车主接到召回通知时，他们都很意外。这些车主被告知，经销商将上门取车，并在汽车维修期间为他们免费提供一辆借用车。此外，每辆汽车在被修好后，都被清洗得干干净净，并加满了油，然后才被交到车主手中。凌志人甚至在驾驶位上放了一件礼物，以感谢这些车主的耐心等待。如此一来，凌志事业部向全世界展示了何谓真正的“顾客至上”。
任何企业都宣称顾客满意度是其首要目标，但是行业领导者，如凌志，已经使该承诺转变成日常的经营之道。这些企业通过行动，而不是言词，来展示其顾客满意度理念。他们会毫不犹豫地投入资源来实现这个目标，虽然知道要花数年时间才能从忠诚顾客身上收回这些投资。
大多数企业的顾客满意度计划之所以失败，最大原因在于，员工不相信管理层会真正致力于顾客满意度理念。凌志召回事件向顾客发出了一个正面信息，也向其经销商及员工发出了一个正面信息。当经销商看到凌志事业部真正致力于培养长期的顾客满意度时，他们的员工也做出了同样的响应，从而使凌志在其15年的经营历史中有13年位居销售满意度指数调查（Sales Satisfaction Index Study)前五名之列。一个企业要真正做到以顾客满意度为中心，其高层管理者必须通过自己的言行切实传递这一理念。
授权一线员工做正确的事
VSP是美国最大的团体视力险承保商之一。经过一年的努力，该公司高级客户经理史蒂文斯（Linda Stevens)终于获得了其梦寐以求的需求提案。然而，提交这份计划书的期限很快就要到了，而她需要的大多数信息还在公司总部，而且她只有24小时去取这些文件、完成报价，并提交计划书。
如果地址栏填写有误，即使是最出色的包裹递送公司也无法将包裹送达，而史蒂文斯恰好遇上了这种不幸。因此，当史蒂文斯看到斯科特（她常用的UPS速递员）空手到来时，她非常焦急。
“我告诉斯科特那个包裹是多么重要，他说会认真核查，”史蒂文斯说。“一小时后，我看见斯科特走进办公室，笑容满面，手里抱着一个大大的包裹。”原来，斯科特也已经至电VSP公司总部，并找到了为史蒂文斯运送包裹的卡车。他将自己的正常派送任务推后，并设法找到了那位卡车司机。然后，斯科特在那辆卡车上找到了史蒂文斯的包裹，并直接驾车将包裹送到她的办公室。
斯科特会因为推迟正常的派送任务来帮助史蒂文斯，而面临丢工作的风险吗？“绝对不会，”UPS的首席运营官贝斯特纳(John Beystehner)说，“我们相信授权给递送员是绝对正确的。他们是我们最明显、最具影响力的品牌资产，而且他们与顾客之间建立的信任是企业未来发展的基础。”
UPS深知，如果他们希望提供最佳的客户服务，就必须信任其递送员。尽管递送员们未必每次都能做出正确的决定，但关键在于，这为他们建立了一种环境，使他们知道，只要他们做出的决定是建立在真诚地帮助顾客的基础上，他们采取行动时就根本不需要担心会丢掉工作。贝斯特纳指出，通过向递送员授权，并让他们为自己的行为负起责任，UPS已经把这些递送员变成了企业家，甚至是自己递送路线的主人。
授权一线员工自主决定如何使顾客满意至关重要，但要真正放弃这种控制并不容易。Mission Hills Bowl保龄球中心的莫桑特（Bill Mossontte）说，“对我而言，招员工是件容易的事。难在放权，并抵制事必躬亲的诱惑。你必须给他们做正确的事的自由，即使他们也会不时犯错。”
从顾客的不快遭遇中获益
顾客可以理解企业会不时出现问题，他们往往非常宽容。数据显示，如果一个企业能够快速、有效地解决顾客遇到的问题，它就能比那些根本没有出现问题的企业获得更高的顾客满意度。如果补救措施令人难忘，犯错也可以变成好事。
假设你最近住过的一家酒店邀请你参加满意度调查。你对该酒店的服务人员素质及客房和公共区域的硬件质量感到满意吗？或者正好相反？你在入住这家酒店期间遇到过什么问题吗？
结果发现，与那些根本没有遇到问题的住客相比，遇到一个或多个问题的住客给出的评分要低100多分，这不足为奇。但是，并不是每个遇到问题的住客都会给出很低的评分。决定因素在于，他们对酒店解决问题的态度有何种感受。
例如，如果酒店在解决问题一项上获得了满分即10分，这类住客给出的总体满意度评分就要比那些没有遇到任何问题的住客高出50多分。不过，如果酒店没将问题解决好，它获得的总体满意度评分就会下降。
J.D. Power发现，有无数顾客会充满敬意地谈论他们所忠诚的企业。其中超过三分之一的企业是因为出色地解决了顾客遇到的问题，而与顾客建立起了这种关系的。
记住，要培养拥护者，企业就必须解决好顾客遇到的问题。“很好地解决”意味着你不仅要解决问题本身，还要让顾客确切地知道企业勇于承认自己的错误，并将采取一切措施加以补救。
大力打造粉丝团
大多数人都希望自己属于一个由一群志趣相投、乐于分享激情和希望的人组成的俱乐部。这是人的天性。顾客满意度得分高的企业非常清楚围绕企业或品牌建立起一个团体的威力。粉丝团产生忠诚度，而忠诚度是企业盈利能力的关键要素。
办公用品商店的领先者史泰博(Staples)找到了一种与顾客建立联系的方式，即举办竞赛，以获得开发或改进办公产品的创意。获胜者将获得其创意的专利权，他所设计的产品将归属于史泰博的品牌下，在史泰博商店销售。
有一项获胜创意是采用英文字母而不是数字进行组合的密码锁。之所以取名为“字母密码锁”(Word-Lock)，是因为发明者相信一串英文字母比一串数字更加易记。其他参赛者的创意包括带有标签纸的橡胶带，便于标识一叠叠的材料，以及可以在垂直平面上操作的手掌式装订机。
借助这种竞赛，史泰博公司获得了数千个创意，并激励具有出色创意，但缺少展现机会的顾客和想要成为发明家的人分享他们的创意。但最重要的是，这种竞赛为史泰博提供了主动接触以及联系顾客的绝佳机会。
顾客满意度得分高的企业在建立粉丝团时会遵循一些关键规则：
·从不低估人类天性中的情感力量及归属欲望。人类都具有某种归属欲望。那些能够创造这种归属感的企业更具有吸引力。
·主动接触顾客，而不是坐等他们上门。明智的企业能够建立起一条稳定的、与顾客保持沟通的渠道。粉丝团就是企业与顾客进行最顺畅、最有价值的沟通的最佳方式。
·坚定的品牌粉丝团有利于阻挡竞争者，因为粉丝顾客“叛逃”的可能性很小。
·如果企业无法持续提供高质量的产品或服务，粉丝团消失的速度要快过创建的速度。
·培养团体感并不需要建立正式的俱乐部。企业可以采用多种方式激发顾客的团体意识，使其感觉自己与你是站在一边的。
以为乘客提供独特体验的捷蓝航空(JetBlue)为例。在捷蓝，当飞行员完成检查项目时，他们就会爬出驾驶舱，帮助乘务员清洁客舱。如此一来，公司向乘客展示了一种形象，即他们的每位员工，无论其级别如何，都在为共同的团队服务。然后乘务员告知乘客，捷蓝航空致力于维持低价优质的服务，重要途径之一便是降低成本。他们大胆地邀请每位乘客帮助清理各自所在的区域。这种邀请，加上飞行员的积极参与，使顾客在内心产生共鸣，使他们觉得“我们大家是一个团队的，我们是一种共赢的关系”。