【商业案例】
共建商业生态文明
管理大师彼得·圣吉指点企业和环境之间关系的未来。
在工业化时代的“大泡沫”中，商业企业应该如何与社会共建可持续发展的未来？这是全球著名管理大师、学习型组织的代言人彼得·圣吉（Peter Senge)，在2008年9月11日在上海举办的《世界经理人》杂志首届“管理大师论坛”上，与现场的约200位中国商业精英一起探讨的问题。
以下是圣吉演讲的精华摘录。
组织学习的根源
大约是10年前，在1997年，BP(英国石油公司）的CEO约翰·布朗(John Browne)在斯坦福大学做了一个非常重要的发言。这是第一次世界上一个大的石油公司，或者能源公司的总裁公开发言，谈论有关气候变化的问题。在此之后，BP公司和其他八家非常大的跨国公司共同合作，推动国际组织学习协会的创立。
这些宏大的问题，无论是食品还是能源还是气候变化，它们如何与组织学习产生联系？很多情况下，它们关系到组织学习的根源所在。
1982年，另外一家非常大的石油公司壳牌公司做了一项研究，发现即便是全球财富500强的公司里，能够持续30年、50年的长寿公司也是寥寥无几。这项数据在1988年由《商业周刊》正式公布，直到吉姆·柯林斯(Jim Collins)写作出版《基业长青》，这一观点才广为人知。
在这里我要引用阿里·德·赫斯（Ariede Geus）的一段话。他是壳牌公司的领导层成员之一，那项研究正是在他的指导下完成的。1997年他出了一本书叫《长寿公司》，在书中写道，“只有几家非常成功的公司能够接受快速变化的世界信号穿透公司内部的免疫系统，能让公司内部比较僵化的体制接受外部快速发展的变化。”
所谓学习型组织，第一个最根本的问题非常简单、非常实用，就是：在外部世界发生变化的时候，尤其是根本性的大变化发生的时候，你的公司能否做出适应、变化？让公司不断发展下去成为长寿公司，可以说是组织学习发展的第一个根源。
第二点和人有关。我们看到，既有的管理系统没能开发人们的动力和集体智慧。我这里用的管理系统的提法，是戴明（William Edwards Deming)教授最早提出的。他曾经说过，我们熟悉的管理系统已摧毁我们的人力资源。
德赫斯说过：长寿公司和不那么长寿的公司根本的区别，在于长寿公司将自己首先视为活生生的人类社群，而不只是产生利润的机器。我想这两者之间的差别，很大程度上推动了组织学习和组织思考这项运动的发展。
壳牌公司的研究报告发现，长寿公司有四大特点：首先他们对自己的身份认识，对自己是谁的认识超越了自己的日常工作。第二个很重要的特点，就是对未知、对外部世界有开放的态度，承认自己有不足之处，承认自己需要学习，有很多问题没有答案。第三个特点，这些公司的财务政策相对保守，并不是大举借债来实现自己的扩张。第四个特点，就是这些公司对自己所处的环境有很强的敏感性，有很强的责任感，这种责任感是他们自然而生，生成于企业运作过程中。
我们所处的环境
我想用简单的几句话给大家勾画一个轮廓，了解目前所处的环境是怎样的。十年前大家逐步意识到了气候变化是跟人类的发展有关系的，现在各国的政府都在加紧讨论，明年《京都议定书》进一步谈判的时候，新的议定书一定会更为严格。
但是企业界的人士一定非常清楚地知道，有必要采取改变和真正实现之间有很大的差别。这是组织学习运动发展非常重要的根源之一，你觉得有必要采取改变的时候要能够实现变化，而不是仅仅知道有变化的必要而不采取措施。
1999年中国二氧化碳的排放是美国的40%，去年和今年的时候呢？中国二氧化碳的排放总量超过了美国。没有人希望看到世界上的物种减少、冰层减少、气候变化，没有人有意要做坏事。但是这些结果发生了，这些结果都是我们在管理公司、发展经济、管理社会的过程中产生的副产品，所谓的“无意间产生的后果”。这个问题之所以会产生，因为人们固有的生活习惯和生产习惯存在，因为有很多的公司不能学习，不能对外部环境进行适应。
这个问题之所以产生，因为我们处在工业化时代的大泡沫之中。这个大泡沫，在发达经济体里，在西欧、在美国可能已经有200多年的发展历史了，在中国可能是30年到50年。但不管在哪里，工业化时代已经走到了绝路。因为它从根本上和自然的原则相悖。
工业化时代，食品是在全世界进行采购的。在美国每一磅的粮食，平均都要经过3000英里才转移到消费者的手上。而在自然环境当中，所有的食品都是本地的。工业化时代要从地球上挖掘出许多资源，供人消费，产生废料。而自然本身不会产生废料的，任何一个生命体是下一个生命体很好的营养，自然而然成为一个封闭的环。
最后一点，工业时代本身和人类的本质也是相悖的。工业化时代，一个人的福祉衡量标准，很大程度上取决于他能挣多少钱以及他可以买多少东西。但在工业化之前的其他所有人类时代，大家已经认识到，一个人的福祉不取决于他的收入多少、消费多少，而是取决于他的家庭关系怎样，社会关系怎样，作为人全面发展本身的程度怎样。今天的人类变成了消费人。
用系统思考发现共享愿景
我们不希望自己的组织只是被动地应对外部环境的变化。最大的一个危机不是环境，最大的危机是恐惧。因为恐惧我们就会视而不见，因为恐惧我们就会互相指责，因为恐俱我们就会思考僵化。
我们只有通过不同的思考方式才能跳出这个圈子。这些变化，不是来自外部，而应该来自自己的内心，来自我的小团队、我所在的组织。要以一种完全不同的方式来进行生活，就要从这里开始。
要实现共享愿景，需要全企业、全组织的内部实现高质量的对话。这种对话在很大程度上是要发掘出人们原有的心智模式。一个工具在以往的经验当中非常有效，可以帮助企业的每一个成员很舒服、很自信地进行系统思考。它描述了一种模式，这种模式一而再、再而三地重现。我把它叫做“丢包袱”，或者“避重就轻”模型。
它是一个非常简单的基础模型，我相信大家在日常生活中也有体会。就像你头痛，吃了两片阿司匹林头痛缓解了，没问题了。如果从此之后你一年的时间再没有头痛过，我想没有一个人会再记得头痛这件事。如果第二天又头痛了，再吃两片药，又会好一点。如果这个循环进一步加剧，两片阿司匹林就没有用了，你需要到医生那里开更猛的药解决头痛的问题。
如果你跳出圈子来看一下，如果你问一个问题，到底是什么原因造成这个头痛？有没有可能是一些根本原因造成的？比如工作太辛苦了，作息时间没有得到很好的调整，或者是一些病理性的原因。这些问题都被阿司匹林掩盖了。
这也是为什么很多公司没有能够实现长寿的重要原因，它们通过短期的解决方案成功地掩盖了那些造成长期问题的根本原因。是什么阻碍了人们关注并且努力实施根本的解决方案？
这可能和激励机制有关：激励机制鼓励大家快速地找到解决方案，不鼓励大家通过长时间花费很多精力找到根本的解决方案。
这可能还会涉及到组织内部的政治斗争：如果快速治标的解决方案体现出实际效果，就会有一部分人先得益。
这可能和内部评估系统有关：快速解决方案更容易进行测评，产生的效果也更容易被发现。
这还有可能涉及到心智模式：就是在人们的固有模式和习惯性思维下，我们之所以这么做，因为我们长期以来就是这么做的。
当回答这些问题之后，大家自然而然会想到另外一个新的问题：就是要采取哪些措施才可以移除这些障碍。
如何共建生态文明
在自然的环境里，一切事物都是以循环的方式流转的，任何一个生命系统在死亡之后以及在其生命过程中都会产生一些副产品，这些副产品将被其他的生命系统视为营养品，层次循环，永不停息。这里很清楚的一点就是没有废料的产生。
但是工业化的时代不是自然环境下的周期循环的圆圈，而是一个线性的发展形式，从采集、再到生产、再到消费、浪费。人们试图在工业化时代同样用循环的方式，尽可能减少废水、废物的排放，把排除的废料进一步循环使用。
比如欧洲的汽车循环利用。宝马公司在循环利用旧车制造新车的过程中，节省几亿美元的开支。这需要很多年的意识培养和知识积累。
这些企业之所以取得成功，因为他们采用了系统思考的方式，不仅看产品直接供应商的情况怎样，他们关注他们的供应商的产品来自哪里，最终一直关注到最原始的自然系统。同时他们关注的销售，也不仅是传统意义上，一个企业把一个产品销售出去一切就结束了。
比如宝马公司设计车的时候就有计划，在这辆汽车生命周期结束之后，如何将汽车当中原有的部件拆解出来，比如仪表盘从旧车上拆下来在新车上使用。他们始终想的是从头到尾的全生命周期，从产品在自然界中获得原料的最原始的第一步，一直到产品制造完了使用、再分解的最后一步。
现在很多全球企业开始关注一个新的提法，企业的健康取决于全供应链的健康，不管你生产的是食品还是能源。这些提法听起来不那么容易，要实践起来也不是那么快。我这里要给大家提一些工具，来帮助大家更好地认识。
在一个坐标轴上，纵轴的底端是今天、短期，顶端是长期、三年五年。横轴的左个是内部，右是外部。所谓内部，就是一个机构、一个企业自己能够靠自己做的事情。我觉得要想一个机构获得更大的发展，取决于右上象限，要有长期、外部、系统性的观念。几乎所有的企业都是从右下或者左下两个象限往上发展，最终往右上的象限方向发展。
在右下象限的因素有企业的声誉、企业的商誉、所做业务的合法性，做法可能是企业重新打造自己的品牌。对这个象限过于关注可能会是比较危险的。你会发现一些企业真正能够将自己所谓的好要素整合到企业内部的时候，不会进入右下象限，而是选择左下象限，往往先开始减少自己排除的废物，节能减排，既减少成本，又减少对自己所处的环境污染。
1988到1989年，美国铝业公司提议在美国加州兴建一个铝厂让他们吃惊的是当地政府拒绝了这个创造就业的机会，因为考虑到铝厂的建立会造成水资源的大量使用，也会造成大量的废水排放。美国铝业本来可以简单地采取治标的做法，另外找一个欢迎他们的地方就是了。
但是他们没有这么做。1997年，他们召集25名代表开了两天的会议，议题是：2020年的商业环境将是怎样的。会议要求无论大家想到2020年出现什么问题，在场的各位都要去实实在在地想办法来帮助解决，而不是把这些问题视为是别人应该解决的。
他们开始问自己这样的问题，如果再也不允许废物堆积，我们怎么办？如果水资源变得越来越匮乏，我们应该如何做？如果排放废气都要进行控制，我们应该怎么做？
我们可以注意到，他们有非常明确的商业头脑。他们提出一个商业问题：如果这些情况成为现实，我们如何在自己所在的业务范围内进一步发展和生存下去？在这里很明显是由下往上，沿着纵轴往上走，就是短期往长期。
再举一个左上象限的例子。耐克公司的领导层认识到，需要将自己发现的问题和公司本质的工作、公司内部的DNA联系在一起。所有在横轴以下的变化，即短期的变化，更多是为了遵守法规产生的。但是如果你要获得创新，就必须真正的投入。
经过10年的发展，耐克设计出一系列的标准，涵盖很多方面，比如生产过程中用了多少水、多少能源，产生多少废料、有毒物。耐克公司还有一个长远的目标，到2020年保证所有的产品都能实现循环利用，制造过程当中不产生有毒物和废料。
10年前耐克公司让两位女员工做了一些研究，研究耐克产品在塑料制造工作中，是不是除了废料还产生了毒素，在此之前这个问题没有被公司任何人所认识。大家还记得耐克气垫鞋，这一系列产品是耐克公司最成功的、最有价值的产品创新，非常受市场欢迎。大家没有意识到的一点，这个纪念鞋充的是非常强烈的温室气体，比二氧化碳还厉害，留在大气中多少年也不会消退。
这两位女士向设计师问了一个问题：如何能够做一个气垫鞋不带任何副作用，不带任何不好的气在里面？她们给设计师提出一个很高的挑战，这是很积极的引导作用。
这里面，个人的激动可能会影响一个组织的进一步发展，组织发生变化可能会带来全球性的影响。所以说全球性的贡献可能是来自个人的激动以及积极性。
今年4月份我们可持续发展研究小组和耐克公司进行了一次座谈。耐克公司有一位神秘人物，是耐克非常重要的一位设计师，设计了第一双乔丹系列鞋。这位设计师最后他拿出一双令人激动的鞋，他说这双鞋花了一年的时间进行设计。设计的难点是鞋的上端是缝起来的，而不像以往是用大块皮切下来装上去的，那样会很浪费原料。
这双鞋给他们的真正的挑战是鞋跟和鞋帮要缝起来，而不是胶水粘起来，并且这种缝合要能承受NBA非常大运动量的跳跃对鞋的高要求。他们说花了两年的时间进行研发，根本不用一点胶水，不涉及到任何有毒物，而是完全用线把它缝起来的。很多人都说不可能，但是他们做到了。
下面我要给大家介绍气垫里面的气。耐克花了几亿美金，用八年的时间研发，终于实现往气垫鞋里填充空气。普通的空气里面有很多小分子化合物，比较容易从气垫之间逃走，之前使用的温室效应气体就是因为它是大分子气体，容易保证不外漏。耐克经过多年的研究，终于研发出最新的可以包住空气的塑料，而且是可回收的塑料。
我想告诉大家，公司从右下象限开始发展是很正常的，一开始关注短期的节能减排的工作也是很重要、很正常的。真正能让公司实现长期发展，一定要沿着纵轴向上走，实现真正的创新，对自己的产品、对自己提供的服务的本质上、实质性的创新。
希望大家问自己这样的问题：在自己所在的组织里，未来的三到六个月、九个月当中你面临最大的机会是什么？如果大家希望从左下象限开始，那么从短期走入长期，进入左上象限，你需要做哪些事情？你要通过什么方式激发起自己所在集体的想象力，激发起他们的激情？就像耐克的两位女士激发起设计师做出深远意义创新的激情。
我们都知道，真正的战略往往是从现在、从本地开始思考如何建立足够的动力实现一个愿景目标。我们还没有谈到右上象限。在这里，我想举全球可持续食物生产实验室的例子。
它所做的就是将农户、农产品的批发商和食品的加工商以及末端零售商整个价值链整合在一起，提高供应链的健康水平，这将有助于农村进一步发展，我对此感到非常激动。联合利华是最早的发起者之一，如今已有50多家机构参与其中。这个项目完美地诠释了，如果一个公司能够从整个系统的角度看待问题。可以产生可观的效果。
我曾和可口可乐负责企业社会责任的总监交流，知道可口可乐公司和世界野生动物保护基金会共同做的一个合作项目，保护世界分水岭这些区域的自然资源。
这位高管还介绍说，他们还和中国软饮料的制造商进行合作，尤其是那些接近中国重要水系的制造商，共同探讨进一步加强全中国水资源的管理，实现水资源的高效利用。可口可乐公司说，我们想做的是和大家合作，实现整个系统的健康发展。它完全符合右上象限的含义。
整个世界面临非常大的挑战，应对这些挑战需要世界上各种文化、各种文明的智慧。我们最终将要找到办法，让大家和其他所有人和谐共处。