【商业案例】
风暴中的红杉树
“从1992年进入华尔街以来，这是我经历过最艰难的一次上市。”红杉资本中国基金创始及执行合伙人沈南鹏长长地呼了一口气。10月22日，他在今年初投资的人和商业（01387.HK）在香港联交所挂牌上市，1.13元的开盘价最终报收1.18元，融资33.9亿港元。截至11月14日，依然坚守开盘价，在一片跌声的香港股市中特立独行。“在这样的市场情况下，融到如此大笔的资金是一件很不容易的事情。”即便上市老手沈南鹏也颇为庆幸。
3个月前，风险投资们还沐浴在市场的阳光之中，转瞬间冬天已经来临。根据清科创投统计，三季度尚有28家中国企业在国内外上市，但进入10月，国内A股上市进入真空期，而人和商业则是境外上市的唯一中国企业。作为风险投资主要退出机制的IPO正在陷入停滞。
“对人和商业来说，这是一次挑战，但也同样是一次机会。”反其道而行的沈南鹏说了一句有些“俗”的老话。在不景气的市场，选择上市的人和商业走过了一条“浴血”之路。最初计划上市融资117亿至156亿港元，受制于市场状况，8月份人和商业推迟上市时间并将融资规模缩减为78亿港元。而最终的成果依然不到这一目标的一半。
“逆势上市的好处是，在低迷市场中尽管价格不甚理想，但是拿到了钱就拿到了生存和发展的机会，”曾带领自己创办的携程走过互联网冬天的沈南鹏深有感触，“如果在2000年，我们没有拿到凯雷等的第二笔投资，就不会有今天的携程。如果当时很多我们的竞争对手也拿到了钱，那么携程今天的发展速度可能就会被他们掣肘。”美国的经验同样是一个证明，加拿大西安大略大学的一项研究表明，在美国1985-2000年登记进入IPO程序的公司中，那些取消交易并准备日后恢复IPO的公司，只有9%重新实现了他们的愿望。
今天的人和商业面临着同样的机会。与一般的商业地产公司不同，人和商业的“地下服装商业地产”模式颇为另类。在哈尔滨、郑州和广州，人和商业以无偿承建政府人防地下工程换取了对它们的和平时期商业开发权。人和则借此避免了诸多房地产行业的法规、政策的限制，在无需缴纳土地出让金及土地增值税、豁免物业税的同时，还不用担心在黄金地段选址的困难。人和商业将商铺大部分用于出租，而只需将20%的商铺经营权转让就可以抵消工程建设付出的成本。自2005年以来，人和商业的销售额保持着每年超过一倍的增长，2007年达到3.66亿元。“人和商业是一种轻资产的商业地产模式，可以成规模复制，现在还没有类似的竞争对手，准备明后年在7个计划进入的城市中拥有自己的商场。”在沈南鹏看来，未来一两年将是人和发展的好机会，因此这笔钱至关重要。
沈南鹏投资人和商业的另一个重要原因在于它的抗风险能力。“人和的商场中卖的不是LV、PRADA这样的奢侈品，而是男人、女人、孩子日常所需的衣服、鞋子、饰品，不过几十块、上百块一件，这是老百姓日常需要的东西，经济不好时，中低端消费依然存在。”尽管沈南鹏的西装总是裁剪精当，但这并不妨碍他对中国低端消费市场的理解。
在服务低端的人和商业之外，红杉（中国）的投资中还有不少看起来有些“土”的项目——种地的利农集团、活跃于西南的快餐乡村基、扎根二线城市的匹克体育……这让人们难以把这个红杉（中国）和美国那个成功投资了思科、雅虎、甲骨文等高科技企业的红杉联系在一起。
“这并不难理解，美国是一个依靠科技创新发展的国家，而中国最大的投资故事来自于13亿人的消费需求带动的增长行业。中国正在从‘中国制造’转向‘中国消费’。”沈南鹏说。定位消费升级，与金融危机下重新被人们提起的“扩大内需”政策颇有相合之处。在他看来，正是这样的选择让红杉（中国）规避了那些受金融风暴影响较大的企业，例如出口和波动较大的上游制造业。
匹克集团是个典型的例子。许景南父子的匹克集团早在30年前开始为海外品牌做代工，10年前开始意识到中国市场不可能只被耐克、阿迪达斯们瓜分，于是开始专注自己的品牌。红杉（中国）于2007年投资匹克并占有7.8%的股份。其后，对篮球装备的执着和专注国内市场、避开一线城市的发展策略让匹克发展迅猛，成为了这一体育细分行业中的领先者。
沈南鹏对另一个有些“土”的快餐——重庆乡村基抱有厚望，这家快餐店擅长做出低价快餐并获得较好的毛利水平，在西南地区风靡一时。“如果12块钱的价格能够做出不错的快餐而且可以在赢利的状况下快速进行复制，我认为它有可能从麦当劳那里抢到相当的市场分额。”沈南鹏认为，光鲜亮丽的东西并不一定赚钱，所谓“土”的东西一定有道理，“有可复制的能力，能从几百家变成几千家。”
在这一轮金融风暴中，红杉（中国）无疑是幸运的一个。“从今年2月开始，我们的PE基金没有投资一家公司。”沈南鹏坦言这并不是因为自己的先知先觉，而是得益于红杉对标准的执着。从去年开始，他发现了一个奇怪的现象，尽管股市已经从2007年的高位跌落，但是创业家们对自己企业的估价依然保持着和当时一样的市盈率，由此产生了公募市场和私募市场价格倒挂的现象。
“不能为迁就项目而降低标准。投资并不是谁投的快谁赢，而是谁投的准谁赢。这是场马拉松，而不是百米冲刺。”沈南鹏认为，耶鲁大学毕业后在华尔街投行形成的急躁是自己性格中不好的一面，他也在努力改变。在华尔街8年的投行经历让沈南鹏明白要从商业模式的宏观层面看企业，但他更看重的是创办携程带来的经验。因为这让他更重视企业的基本面，形成了自己最原始的商业意识，也从企业运作的微观角度明白了做企业的艰辛。“做企业不是一蹴而就的，管理好一支投资基金也是同样的道理。”
在与创业者接触时，沈南鹏常常会让创业者画两张图：一张是业务流程图，另一张是公司组织架构图。他坦言当年创办携程时，行业门槛并不高，但携程赢在通过业务流程的不断优化并形成标准化，使得用户体验更加顺畅完美，从而得以从同类公司中脱颖而出。沈南鹏始终认为，系统化的流程控制和细节把握常常决定一个企业的成败。
“从公司组织架构图中则能够看出企业家怎么思考公司的战略，并且可以看出公司是‘人治’还是‘法治’，管理架构是否具备稳定性和可持续性等。我在携程早期的时候谈的最多就是人的问题，架构图反映的是流程问题也是人的问题，很多管理的想法和思路渗透其中。”沈南鹏常常用成功创办携程的经验比照考察投资的企业和创业者。
红杉资本的投资有三要素：市场规模、商业模型和人，沈南鹏最看重的是最后一点。“一个很强的人，不应该跳进一个很小的市场，即使他跳了进去也能够跳出来。新的商业模型和一个巨大的市场，带来的优势仅仅是在企业初期，只有人是最长久的。如果商业模型有问题能改，人有问题则不能改。”这就像他在1999年时认为5年后的携程，广告会占到相当的收入比例，而今天的携程则完全是电子商务和呼叫中心模式，但依然成功，就是因为创业者能够应对变化、把握商机。
在沈南鹏创立红杉资本中国基金之前，他曾以成功的个人投资在中国资本界赫赫有名。在携程、如家、分众、易居中国、好耶网络背后都有他的身影。“作为个人投资者有优势也有劣势，”沈南鹏回忆起当年投资分众、易居（中国）等明星企业的时候非常感概，“当年认识江南春（分众创始人）和周忻（易居创始人）的时候，事先都没有想到要投资他们，但作为朋友长时间相处之后，他们身上那种执著、敬业、希望做成行业老大的激情让我深受感染，我非常欣赏这样的创业者，他们超越了对金钱的追求，而是充满创业精神和对事业的强烈渴望。”投资这样的企业家也让沈南鹏得到了巨额回报。
现在沈南鹏依然会怀念作为个人投资者时既做朋友又做投资人的那些日子，因为现在作为红杉资本中国基金的机构投资人，他在与寻找资金的企业家见面时，对方已经不自觉地进行了“包装”。“但机构投资者也有有利的一面。个人投资者进行投资时主要是依靠对人的信任，常常连行业调查和企业的审慎调查都没有做；机构投资能让我们有更为系统的行业研究、企业调查和评估体系。”习惯反思的沈南鹏对红杉（中国）的未来很是自信。
尽管过去半年沈南鹏并没有出手，但是现在时机来了。“PE市场价格有所下降，我们会特别关注那些受影响比较小的产业，如基础消费品、教育、医疗等。有些未来几年会面临巨大挑战的行业我们也会考虑，包括制造业。企业根本面长期看好、价格合适、两三年后会走出低谷并有望成为行业领头羊，我们就可以投进去做中长期的准备，”沈南鹏已经摩拳擦掌，“按照我们的工作进展，未来一到两个月会有投资项目完成。金融风暴来了，但是我们并没有休假！”
“拿来”的品牌
今年10月，中国动向集团的董事长陈义红出现在李宁公司新园区的开业庆典上。尽管3年前他已正式退出李宁公司，并创办了自己的体育用品帝国，但却始终与老东家保持着亲密关系。在与李宁并肩作战的14年里，他们共同打造了本土的第一运动品牌。陈义红自己也从鞋业部门经理一路做到了李宁集团的首席执行官。如今，这对老搭档之所以能够平心静气地坐在一起，除了感情因素，还有一个重要原因就是他们暂时还不是短兵相接的对手。虽然两家公司同处竞争激烈的体育用品行业，但它们的品牌定位和市场策略截然不同。
源自意大利的Kappa是中国动向的主打品牌，它从一开始就避开拥挤的专业体育市场，不去追求在某个运动领域中的优势，而是在体育与时尚相结合的定位上下功夫。在Kappa的设计风格中，体育元素的比重有所下降，没有黑白灰的朴素搭配和宽松肥大的运动装特征，而是代之以对比鲜明的色彩组合和贴身有型的时髦效果。Kappa在中国还一度只生产中间3个尺码的服装，也就是说只有身材足够好的消费者才穿得出理想效果。
南欧风情受到了中国消费者的热烈追捧。从2002年进入中国大陆以来，Kappa的年销售收入从1,700万元激增到去年的17亿元，发展速度远远超过35%的行业年平均增长率。“Kappa的成功主要来自它的DNA，它的历史沉淀，品牌有非常明确的族群划分。中国消费者开始区分各个品牌之间的差别，不再是过去的需求消费，我们正好赶上了这个转型期。”陈义红说。2008年上半年，中国动向集团的销售额接近14亿元（2008年上半年李宁公司营业收入为30.8亿元），同比增长81.7%，毛利率为61.1%，其中91.9%的收入贡献来自Kappa。目前Kappa的主要竞争对手是彪马（PUMA）和菲乐（FILA）等，不过他们在中国的规模都还不大。
中国动向发展迅猛，但陈义红从来没有想过创造一个自己的品牌。他认为李宁只是特定条件下的产品，别人很难模仿和超越。在李宁之后，邓亚萍、李小双、李永波等运动员都尝试过，但并不成功。陈义红早年也从事过乒乓球运动，但最终没有成为职业运动员。结束了5年的军旅生活后，他在一家本土体育用品公司任职，直到被李宁请到公司。
“做任何事情都要找到自己的位置。我没有运动天赋，在初级和中级阶段还可以，再往上就不行了。李宁就有这样的天赋，在大型体操比赛中他很放松、很有状态。但你看他打高尔夫、保龄球都完全不对劲。而我的长项是我的眼睛，就是我在做生意时的观察力。”他说。事实证明，敏锐的“眼力”不但成就了中国动向，也让陈义红一次次抓住了机遇。
2001年，李宁公司进入战略调整阶段，成立子公司北京动向，计划引入国际运动品牌，与当时刚刚进入中国市场的耐克和阿迪达斯分庭抗礼。第二年初，北京动向与意大利上市公司BasicNet集团签订协议，在中国内地和澳门独家代理Kappa品牌。2005年，李宁公司再次调整方向，集中拓展自有品牌业务，决定放弃Kappa的代理权。时任总经理的陈义红则选择自己接手。他通过自己控股的上海泰坦公司以861.4万元收购了北京动向80%股权（附带Kappa品牌独家代理权），并正式从李宁公司董事会辞职。
中国动向之于Kappa品牌并不是简单的销售公司，而是品牌管理模式下的经营性公司。但对于为期5年的品牌代理协议，陈义红和意大利公司都打着各自的算盘。一方面，代理方为了促进销售通常需要在研发、渠道、市场等方面投入大量精力，但短期协议又让他不愿意做长线规划。另一方面，授权方往往担心合作伙伴进行掠夺性开发，破坏品牌已有形象。这种不信任让双方不停地在寻找合作的平衡点。陈义红希望长期拥有品牌价值，而现在这个机会终于让他等来了。
2005年底，BasicNet集团现金流状况不佳。刚买下北京动向不久的陈义红带着总经理秦大中飞往意大利商讨Kappa品牌的收购事宜。尽管当时Kappa在中国的全年营业额只有2.3亿元，但陈义红却非常坚决。最终，他们以3,500万美元的价格买断了Kappa在中国大陆和澳门地区的品牌所有权和永久经营权。摩根斯坦利作为战略投资者提供了3,800万美元，并获得北京动向20%的股权。“我熟悉运动零售行业的所有规则，他们了解我在供应链、分销网络、上下游企业中的口碑。”陈义红如此解释摩根斯坦利选择他的原因。
为此，陈义红与摩根斯坦利签订了对赌协议。如果中国动向在接下来一年中没有达到双方约定的盈利增长，中国动向的主要股东，也就是以陈义红为主的公司管理层，要向摩根斯坦利转让部分控制权。陈义红凭着对行业的准确把握完成了双方约定的财务指标，赢得了这场赌局。2007年10月10日，中国动向在香港联交所挂牌上市，298.7亿港元的市值超过了李宁和安踏等大陆体育用品公司。在《福布斯》“2007中国富豪榜”上，他和家人的个人财富为97.5亿元，超过了前任老板李宁。
在过去的3年中，中国动向始终保持着高昂的前进姿态，销售收入和利润的加权平均增长率都超过300%。秦大中认为，高获利能力首先得益于Kappa品牌的国际血统和差异化定位。“体育加时尚的风格让人耳目一新，但也伴随着市场风险。”他说。因为体育用品的设计侧重于技术层面，相对稳定。而时尚是快速变化的，如果方向判断错了，可能某一款、某一个系列、甚至一个季度的产品都卖不出去。
因此，中国动向鼓励经销商保守地下订单，以避免时尚潮流捕捉失误等因素选成的损失。他们仔细测算过每个经销商的订货能力，包括能开多少店、每个店的销售能力。如果经销商的订单量太大、超出系统规定的上限，将无法提交订单。但做生意不是做慈善，当然都希望销量越多越好，中国动向采用了快速加单的滚动模式。每季的新品上市后，他们通过企业资源计划（ERP）系统在一周至两周内收集市场反馈，综合分析这些零售数据并快速做出补充生产的决策。这样一来，相当于在每个产品周期里多挤出了一个月的销售期。今年夏天，仅体恤衫销售量就增加了几十万件。
独特的定位也让中国动向节省大量广告投入和市场营销支出。对于诉求点在专业体育的运动品牌来说，赞助赛事、签约体育明星都是必不可少的营销投入，其费用占销售收入的14%-18%之间。Kappa由于减少了体育因素在服装中的比重，突出强调时尚和性感，因此中国动向选择了贴近消费者的低成本营销方式，比如，采用千人成本（CPM）较低的分众传媒作为广告投放平台，与百事可乐联名做活动，赞助梦舟明星球队等，将营销成本控制在6%-8%。
截至到6月底，中国动向直接或间接经营的Kappa零售店为2,487间，比去年底增加了542间。尽管开店迅速，陈义红却并不希望依靠开店来维持中国动向的持续增长。他为公司制定的了“单一品牌国际化”和“区域市场多品牌”并进的发展策略。前者是指将一个运动服饰品牌，如Kappa，由中国逐步拓展到全球市场。后者是指通过复制Kappa模式，借助策略性收购在中国市场内打造和管理多个优秀运动品牌。
收购日本菲尼克斯（Phenix）是实现中国动向上述两个战略的重要行动。今年4月，中国动向宣布以1日元（约0.0769港元）收购菲尼克斯。菲尼克斯是一家运动服装设计、制造及销售公司，旗下包括户外运动品牌Phenix和Kappa品牌在日本的所有权。经营不善的菲尼克斯债台高筑，正处于破产边缘。与此同时，中国动向以1日元向菲尼克斯的股东奥瑞克斯（ORIX）收购了总额约为60亿日元（相当于约4.6亿港元）的贷款权益。“虽然从表面数字上看我们赚了，但实际上整合过程中有很多历史问题需要解决。”秦大中说。
长期以来，Kappa品牌的经营权都分散在3家公司手中，分别是意大利的Basicnet、日本菲尼克斯和中国动向。这种四分五裂的品牌运作方式并不常见。为了保持设计理念的一致性，各个品牌的拥有者联合组成了Kappa全球战略委员会（KTIC），大家共同讨论未来发展方向。KTIC每年会贡献约5,000张设计图纸。并购菲尼克斯之后，中国动向在委员会中占有2个席位，对Kappa在全球的发展具备了更多发言权。这虽然在某种程度上实现了单一品牌全球化，但若想百分之百将Kappa品牌收归怀中却并非易事。
在日本拥有滑雪用品市场最大份额的菲尼克斯的加入让中国动向在区域品牌多元化策略上有所斩获。陈义红希望它在中国成为第二个Kappa。此外，中国动向也计划针对Kappa品牌本身做年龄层次和特定用途等方面的延伸，比如推出童装和航海服等。
目前，收购后的整合已经开始，第一期投入为500万美元，预计明年中期菲尼克斯将实现正常运转。中国动向接手后为菲尼克斯进行了瘦身。首先，对原有的10多个品牌进行剥离，最终只保留了2个优势品牌。其次，大刀阔斧地裁掉了三分之一的员工。但工艺（Technology Centre）部门的60多名员工却没有一个被裁员。他们的工作是把设计师设计出来的抽象图纸具体化，变成可操作的生产方案，如使用什么材料等。秦大中觉得这个部门非常关键，他解决了很多在中国困扰他们的细节问题，比如如何让衣服里漂亮的经线不断裂、不脱线等。“他们（日本公司）的确非常精细化。”他说。
50岁的陈义红喜欢打高尔夫。“我最大的体会不是要战胜别人，而是战胜自己。我不能总盼着对手把球打到水里去，或者OB（出界），如果他不失误怎么办呢？我必须让自己发挥得更稳定，只有比他水平高才能给他压力、才能赢他。企业经营也是一样。”他说他的目标不是超过李宁，而是让中国动向成为一个真正优秀的公司。