【商业案例】
通钢悲剧追问：挥不去的新版重组潜规则
吉林通钢集团7月24日发生的重组方高管被围殴致死一事，目前还在进一步调查中，然而“通钢悲剧”引发的重组反思却已在企业界蔓延——一些正在重组和打算重组的企业老总已经嗅到了重组的新潜规则。
始于上世纪90年代的国企改制已经驶入深水区——建龙集团败走通化钢铁集团（以下简称“通钢集团”）这个极端事件却揭示出，大型企业不仅规模庞大，相关利益链更加复杂，并购的规则也不同以往。
在很多民营企业老总看来，对于大型国企的重组，民企过去惯用的那套模式——摆平地方政府+资本输入+市场化机制输入——已很难适用。
整合多方利益
“建龙重组通钢失败，甚至付出生命代价，这既是一个极端案例，也是一个标志性事件。”有着多年并购经验的上海荣正投资公司董事长郑培敏表示，它给予企业家一个重要的启示，重组大型企业过去那套手法已很难行得通了。
“必须直面监管方、管理层、工会、银行、供应商，甚至社区等多层面的利益平衡。”郑培敏说，过去很多民营企业并购，只把目光盯在当地政府身上，认为只要把政府摆平就万事大吉。岂不知大型企业是一个多重利益的集合，有着复杂的生态结构，重组将是多方利益的重新组合，各层面都应该考虑周详。
天强管理咨询公司总经理祝善波也认为，通钢爆发极端冲突，很大程度上在于建龙仍然停留在过去重组中小企业的思维方式，把问题想简单了。像通钢这样的老国企，本身就负载了很多社会职能，职工几十年来也形成了固有的观念。如果重组方在通关政府后强制推行一厢情愿的改革，推力越大，阻力就会越大。
事实上，企业打通“政府关”后，重组仍然失败的案例，并非只有建龙。2004年山东菏泽市政府把下属5家医院在半年内卖给了几家民营企业。然而，医院职工却对民企的进入普遍产生了抵触情绪，最终职工反弹强烈，迫使政府一个月内又将5家医院全部收回。
即使是上海汽车集团这样的大型企业，在重组韩国双龙汽车后也没有想到，在取得控股权后却遭到了工会的强硬抵抗。一旦劳资谈判破裂，双龙进行破产清算，上汽持有的51%权益、数十亿元的投资将会付诸东流。
山东如意集团是一家民营企业，近年来，如意集团并购了上千人的企业达11个。2008年，如意又并购了6700名员工的一家大型国有企业——樱花纺织集团。
对于数年的并购体会，如意集团董事长邱亚夫说，并购一家大型国企会触动原有企业方方面面的利益，大多数情况仅仅是单纯资金上的问题，可以通过债务换股权、以资抵债等方式来化解。唯独员工方面最为复杂、最为关键——既牵扯到个人利益，又必须在思想上进行说服。通钢事件显示，建龙方面的人根本没有意识到职工反对带来的后果。
一位通钢职工对记者描述，7月24日
邱亚夫介绍，如意每次完成股权的过户后，进驻工厂前，总是先对离退休职工、在岗职工、原有高管进行分类座谈，针对被重组企业遗留的如医疗、养老、家属入学等诸多问题，公司即使无法立刻解决，也会承诺在3年-5年内予以解决。邱亚夫认为，只有职工的情绪稳定了，企业稳定了，民企赢利的目标才能实现。而如果企业做大后，民营企业家也会真正明白，赢利的终极目的并不是个人财富的积累，而是为职工、为社会承担更多的责任。
祝善波也表示，社会资本参与国企改制是大势所趋，千万不能以通钢事件作为阻碍的理由。国有企业的改制，也不应以资产的增值为最终目的，而应以人员安置、社会责任的顺利移交为核心。从这方面说，当地政府对于通钢事件应负有责任，国有企业怎能一卖了之。
当两种机制相遇
通钢集团是一家有着50多年历史的老国企，1958年，中国掀起轰轰烈烈的大炼钢铁运动的那年，通钢举行了开工典礼。
而建龙只是一家成立于1999年的民营企业。建龙之所以在短短十年内获得飞速发展，甚至鲸吞通钢，建龙集团董事长张志祥曾表示，这与并购重组的扩张模式密切相关。
最初，张志祥的发家是从租赁经营唐山遵化市钢铁厂开始的，一年后通过改制买断该厂。通过不断复制这种“租赁-盈利-改制重组”的模式，建龙集团在唐山、承德、吉林等地购并多家冶金类亏损企业。而后，向这些企业注入市场化机制使其重新焕发生机。建龙的钢铁帝国迅速崛起。
这种模式最大的优势在于，建龙可以以少量的资金迅速掌控一家企业。对于通钢的并购，建龙不过是故技重施。
虽然建龙参股通钢时只是第二大股东，但企业经营却由其主导。这是建龙驾轻就熟的运作模式。然而，此前成功的并购模式，非但没能在通钢内部发生效用，随着新机制的输入，通钢职工的怨气也在不断积累，最终招致重组失败。
“与建龙此前并购的企业相比，无论在企业产能规模、职工的数量上通钢都是最大的一家。”上海荣正投资公司董事长郑培敏说，企业规模的大小不仅仅体现在重组方付出的现金成本上，并购一方应该意识到，重组的难易也有着天壤之别。
过去几年，建龙并购规模与其自身相差无几，被重组一方易于接受。通钢集团却是吉林省最大的省属企业。一位通钢原领导告诉记者：“通钢曾经培养过两个副省长，多个全国人大代表，至今企业干部还沿用‘处级’、‘科级’的政府管理体系。”在许多通钢人眼中，建龙只是一家 “刚满十岁的孩童”，派驻的经理
一般情况下，中小企业管理体系并不完善，沿用时间也较短，改变起来相对容易。而通钢内部管理体系沿袭数十年。如分配机制，通钢人早已习惯了差距不大、颇有大锅饭色彩的工资分配体系。建龙集团引入新的薪酬体系后，职工收入差距短时间内被放大几十倍、甚至上百倍。建龙也遭遇了前所未有的阻力——即使是退休干部也不断群起上访。
在很多通钢人眼中，建龙集团是一家以赢利为目的的大型民企，通钢却是一个承载着数万职工生计与福利的小社会。大型企业承载的社会职能也远非中小企业可比。
通钢集团原董事长安凤成曾向媒体透露：“通钢剥离了33个辅业单位，交给社会17个学校和7个公安机构。”通钢人早已习惯几十年积累下的高福利，企业内部体育馆、电视台等设施一应俱全。建龙进入后将非赢利机构通通砍去，企业亏损后，冬天连暖气也停止了供应。建龙一系列行为让职工产生了巨大的心理落差，职工对过去“国有情”更加怀念，转变观念的难度远远高于以往重组的中小企业。遗憾的是，建龙方面却没有觉察，没能及时安抚职工的情绪。
更为重要的是，通钢悠久的历史形成了企业强大的企业文化，职工的主人翁意识、团体的凝聚力远大于一般中小企业。2005年-2009年的5年间，建龙非但没能抹平与通钢巨大的企业文化差距，一系列的改革反而让这两种企业文化变得更为对立。2009年7月24日，一旦听闻建龙人员去而复返，通钢退休人员和工人立刻群情激奋，罢工抗议，最终演变成国企改制中最为极端的一幕悲剧。
中国制造如何走出国门
作者：杨小刚
【本文背景：中国企业一直处于“走出去”的过程中，只是作为被世界认可的品牌，并能站得住脚、能有效地占有一定国际市场份额的中国国际化制造企业，还屈指可数。
企业要“走出去”，不光是有腿有脚就可以走得起来的，走出去是战略大计，失之毫厘，差之千里。在走出去以前，我们应先停下来，好好思考要走到哪里去和怎么走的问题，特别是该从失败的事例中总结哪些经验教训。日前，《第一财经日报》记者就此话题采访了全球最大的手工和家居装饰连锁站迈克尔斯公司执行副总裁朱为众。】
问：联想并购IBM的PC业务，曾被称作中国企业走出去的经典案例。但随着联想在财务方面的亏损，一些质疑的声音也陆续出现。在你看来，联想在“走出去”的过程中，是否存在一些遗憾呢？
朱为众：和很多对联想的批评者显著不同的是，我认为联想购买IBM在全球的个人电脑业务，不但拿到了核心技术，也拿到了品牌和市场，这可以说是中国企业结构调整、产业升级和“走出去”的一箭三雕之举。
但是，联想公司在2008年第三财务季度亏损9700万美元，美国首席执行官阿梅里奥下课，以及柳传志复出取代杨元庆担任董事长这一系列消息，确实也给中国商界带来了不小的震动。
而我依然认为联想的并购是一个中国企业“走出去”的大手笔和经典之作，是一个正确的战略。
但是正确的战略和初战告捷并不表示就能赢得最后的成功，如同郎才女貌的婚姻未必就能白头偕老一样。联想的失误在哪里？我认为有以下几点值得反思：
一是选错了统帅。并购后联想换帅，任命威廉·阿梅里奥为集团总裁兼首席执行官。换帅在意料之中，但选的帅却让人大跌眼镜。受命之前阿梅里奥只是戴尔公司负责亚太地区和日本的高级副总裁，而“新联想”的竞争对手是谁呢？是宏碁、惠普和戴尔。可以这么说，这三家公司的任何一家都不会聘用阿梅里奥做首席执行官。这有点像中国的足球引进海外球星一样，二流的球星只能有二流的表现。
二是总部迁至美国，发生了框架错误。收购IBM个人电脑事业部后，传来联想将总部迁至美国的消息，我当时听了很愕然。一个企业“走出去”（无论是跨国公司来到中国还是中国企业走向海外）要取得成功，最重要的一条就是本土化。综观成功的跨国公司“走出去”的战略，无不是依托自己总部所在国资源（人力、文化、经济和政治）优势的同时，充分发挥海外所在国的本土优势，即建立一个以所在国为独立经营体系的营运中心。收购IBM个人电脑事业部恰恰提供了这样一个天赐良机，因为一个独立运行的产品开发、市场营销体系已经在美国实际存在。
三是文化冲突。联想受挫再次换帅后，柳传志曾这样对记者说：“我是联想的创始人，联想是我的命。需要我的时候我出来，是我义不容辞的事情。”这种以企业为自己生命的肺腑之言的确催人泪下，但是随着企业的壮大和国际化，企业创始人不应期盼所有员工都像自己一样视企业为生命。我在美国工作这么多年，从来没有看到哪个首席执行官或是员工说过“以企业为生命”这样的话。
可以断言，“联想是我的命”这样的企业文化，在企业走向国际化的同时，也会遭到当年“公司不是家”那样的冲击，首先就是你找不到像自己那样爱联想胜似生命的人。找不到怎么办？只有自己赤膊上阵。
联想还有很多其他失误，比如对IBM品牌效应的再利用不足；对消费者市场的渗透缺乏未雨绸缪的战略性的考虑；品牌建设和广告战略没有考虑美国媒体已发生的翻天覆地的变化等。
问：那你认为中国企业走出去的成功案例中，有哪些经验可以吸取？
朱为众：前面我们谈到联想的遗憾，最般配的成功案例应该是台湾的宏碁，同样也是电脑。
这里有个小插曲，联想其实很早以前就雄心勃勃要“进军海外”，结果在柳传志带队去台湾访问了那里的老大哥——著名电脑公司宏碁后，恍然大悟为什么要技术有技术、要质量有质量的宏碁居然愿意心甘情愿地为国际品牌做“贴牌”。并不是宏碁没有自己的品牌梦，而是他们在几十亿美元打了水漂后，得出了一个再简单不过的结论：这品牌我们现在还做不了。联想取回了真经，晓得了厉害，回来后老老实实做中国大陆的市场，刹住了往海外打品牌的车。
而宏碁的“一停、二看、三通过”的战略终于开花结果，在他们踏踏实实地为他人作嫁衣裳的时候，他们得到了得天独厚零距离观察美国诸品牌市场运作的方便。
与此同时，个人电脑的普及，使得人们开始强调个性化（款式）、价格和功能，降低了的门槛让憋足了劲的宏碁一跃而起，成功推出了自己的新品牌acer，并且一口气兼并了美国品牌捷威、伊默芯斯和荷兰的佰德（Packard Bell），成功推出其独特的多品牌差异化战略，奠定了自己作为世界第三大个人电脑品牌的地位。
宏碁的经验完全可以移植到中国其他各行各业，从汽车到服装，从玩具到自行车。我觉得中国有一批企业都已经在不同程度地踏上宏碁的“走出去”的国际化成功之旅，如华为、格力、海尔、杉杉等。
问：为什么许多中国企业“走出去”的路坎坷不平，你认为其中的通病是什么？
朱为众：通病是：跨不出去。
今年初，我参观了上海马利画材有限公司，这是一家创办于1919年的老厂，经验丰富，设备先进，在国内美术界赫赫有名。可就是这样一个在国内市场大名鼎鼎的民族品牌，“走出去”的路却坎坷不平。以我的考察来看，他们的领导很有魄力和雄心，但在走出去的旅途中似乎误入了迷宫。
马利画材在欧美市场的业务长期依靠并没有很强实力的中间商，这些中间商层层盘剥，最多时竟然能有三四层中间商在转手牟利。这是中国出口企业的一大通病。中间商大部分唯利是图，谁买就卖给谁，只要赚钱就行，根本不会考虑品牌定位这样的长远大计，更不会想到怎样帮助中国企业策划和打造品牌。老实说，很多小的中间商自己对打造品牌根本一无所知，稍有实力的则想要打造自己的品牌。就这样，中国大名鼎鼎的民族品牌沦为了美国市场最低档廉价商场的便宜货，令人扼腕痛惜。
所以，我的观点是走出去寻求合作伙伴如同谈恋爱，不要饥不择食慌忙结婚，入围城易，出来难。再就是真正过不下去时，还得离婚，晚离不如早离，长痛不如短痛。