三星:1年扭亏3万亿韩元 "7.4制"唤醒18万员工
三星在1997年亚洲金融危机中负债高达180亿美元，这家当时几近破产的韩国企业，如何在短短10余年间破茧成蝶，一跃成为“国际巨星”？
关键时刻：1997年，亚洲金融危机波及韩国，众多韩国公司在风雨飘摇中艰难度日，三星也面临着生死时刻，公司业务全面告急，长期负债最糟糕时达到180亿美元。
关键抉择：早在1993年，三星集团会长（董事长）李健熙为了使三星实现向世界一流企业的飞跃，倡导了后来引起极大关注的三星“新经营”运动。
关键策略：“新经营”运动先从抛弃二流的产品形象入手，提高产品以及经营管理等各方面的质量，并确立三星独创的设计风格。为了保证革新不间断地推行，李健熙在强调教育重要性的同时，通过各个进修项目，实行体制化的人才管理革新。在亚洲金融危机到来之时，又在1997年启动第二期“新经营”改革，以6项措施应对危机。
策略结果：1998年7月，赤字超过1700亿韩元的三星电子，在1999年摇身一变，实现3.17万亿韩元纯收入逆转。“新经营”运动让三星成为了一家真正具备世界竞争力的企业，李健熙也成为了世界关注的焦点。
1997年，亚洲金融危机波及韩国，众多韩国公司在风雨飘摇中艰难度日，三星也面临着生死时刻，公司业务全面告急，长期负债最糟糕时达到180亿美元。
引以为豪的产品在海外却是便宜货
早在1997年亚洲金融危机之前，三星就已经开始要么变革要么死亡的战略选择。1993年对三星来说，就是一个非常重要的转折点。
1993年1月31日，三星集团会长（董事长）李健熙前往美国洛杉矶，开始了为期一个月的市场调查。通用、惠普、飞利浦、索尼、东芝等世界一流产品充斥卖场，售货员不停展示着各自产品的款式和性能。然而，三星产品却在一个角落里布满了灰尘，包括李健熙在内的三星电子公司高管都震惊了：在国内一直以第一身份引以为豪的三星产品在世界市场上，却如此落魄，无法吸引消费者的眼球。
李健熙立刻指示，从
一位高管在汇报三星产品在美国的经营情况时指出，“1992年三星电子出口业绩不佳的原因，并不能全部归咎于三星美洲电子，其他分公司也应承担一定责任……”话音未落，李健熙提出了尖锐的批评：“请你立刻收拾好，给我出去！我最不喜欢推卸责任的人！”
那一天，他还斥责了其他高管，“美国是世界上最大的市场，美国市场的成败决定我们的生存，看看现在状况，我们的产品在美国蒙上了灰尘，这样做，三星还能生存吗？现在不是怎么好好经营的问题，而是到了生与死的关头。我们的产品与先进国的产品还有很大的差距，抛弃二流吧，三星不成为世界第一，就不能生存下来。”
以品质取胜
改变三星，李健熙先从抛弃二流的产品形象入手。
“现在是产品信用和形象的全球化时代。在这个时代，品质才是竞争力的衡量标准，关系到三星的生存权。3万人制造的东西由6000人去维修，这样的企业拿什么和人家竞争？”李健熙一针见血地指出，他甚至表示“就算停止生产或市场占有率下降，也要从根本上找出原因和对策，把产品品质提高到世界水平。”
1993年6月，三星在法兰克福召开了由1800名高管列席的海外会议，会议的议题就是宣布三星要发动变革运动，这就是三星历史上著名的法兰克福宣言。法兰克福宣言中，影响最大的就是李健熙的那句“除了老婆孩子，一切都要变化”的名言。就这样，三星以破釜沉舟的气势吹响了“新经营”的号角。
“7.4制”唤醒18万员工
李健熙一边加紧唤醒18万高管和员工，一边更加抓紧了改革总动员令的缰绳。
1993年6月23日，李健熙到柏林视察了三星电管收购的柏林WF公司，他皱起了眉头：因为库存的显像管堆积如山，问题还是出在质量上，产品在质量上落后于竞争对手，因此导致产品积压。
李健熙认识到，虽然他成功唤醒了人们的危机意识，但变革的效果还有点不够。如何让18万三星人亲身的感受到只有改变才能生存的改革哲学，还要采取一种物理上的措施。
在这样的背景下，三星推出了“7.4制”，即早上7点上班，晚上4点下班。三星原来的上班时间是从上午8:30到下午5点，这项措施把员工的上班时间提前1个半小时，来让“没有完全睡醒的三星职员切身体会到改革”。
关于这项制度对职员个人的自我启发到底有多少的帮助，对公司的发展到底有多大贡献，众说纷纭、褒贬不一，但是不管结果怎样，李健熙进行的改革，给三星高管、员工乃至全国民众强有力的冲击方面大获成功。不过，后来由于受到公司员工的抵制，这项制度从1998年7月开始部分撤销，2002年就在整个集团内部全部废除了。
损毁残次品
如果说，新经营的形势是变化和改革，那么其内容就是提高员工产品以及经营管理等各方面的质量。在法兰克福宣言之后，重视产品质量的质量管理似乎正在步入轨道，可是对数量的追求，却成为关注质量的绊脚石。1994年11月，无线电话机事业部在品质没有达标的情况下，盲目地推进一个新产品的生产，结果产品的市场反修率上升到了11.8%。李健熙感到很郁闷，自己是那么强调以质量取胜，却偏偏还是发生这样的事情。
此时，需要采取极端的措施，李健熙下令把流入市场的次品全部收回，然后在所有工人面前销毁。“当看到含有我的心血的产品被火烧毁时，心里有种说不出的感情，可奇怪的是，当推土机推走烧毁后的灰土时，心中突然萌生一种觉悟，说是决心也可以，那个火焰象征着与过去的决断。”
经过这样不懈的努力，新产品中得到顾客的好评，三星的市场占有率从1994年的国内第四位到1995年时站上了第一位。
设计革命
“三星要想成为世界第一，在质量和设计上也要成为第一。”在1996年的贺词上，李健熙已经强调过设计的重要性：“21世纪是文化的时代，是知识决定企业价值的时代，企业也要超越卖产品的时代，必须进入买企业哲学和文化的时代。”同时，他还将1996年定义为“设计革命之年”，集中集团的力量来打造蕴含哲学和灵魂的三星设计开发。
人才战略
为了保证革新能不间断地推行，李健熙在强调教育重要性的同时，通过各个进修项目，实行体制化的人才管理革新。例如将核心职员分为S（Super，高级）级和H（High Potential，高潜力）级，技术也分为基础、尖端、革新、未来等四类，以配合各阶段人才培养项目的运行。同时为培养“5-10年后养活三星电子的土壤”， 建立了三星电子尖端技术研究所，并将它作为未来技术研究的中枢。
2001年，三星设立了“职业规划中心”（Career Development Center）。为留住优秀人才，三星果断实行人事组织管理制度，为提高个人生产效率，三星投入大量资金对员工进行再教育——每年达500亿韩元，人均每年达100万韩元。
李健熙一直主张：“企业不培养人才是一种失职行为。一个企业没有优秀人才就不可能成为一流企业，企业领导也不会意识到人才缺失。”他认为仅靠韩国的人力资源和内部培养人才是远远不够的，他建议要大量吸收国际优秀人才，为国际化人才提供广阔的发展空间。
同时李健熙强调，确保优秀人才是企业提升经济效益的重要战略。S级人才是指在具有国际竞争力的一流企业中工作，并获得高度评价和特级待遇的人才。这些人不仅具备能力、崇高品质和智慧，还拥有众多人脉。吸收这类优秀人才是企业发展的战略，我们要从世界各地吸收专业技能（如汽车、设计、软件等）人才，以及有个性、有创意的天才和奇才。李健熙喜欢从中国、俄罗斯、越南、西班牙这些国家吸收有能力的人才。现如今，三星拥有500多名海外人才，其人才战略取得了巨大成效。
启动二期新经营改革应对金融危机
在新经营策略实施的3年后的1995年，半导体存储市场繁荣，三星电子盈利创史上新高，整个公司呈现出泡沫现象，自满情绪的膨胀阻碍了新经营战略的推进。1996年下半年起，半导体经济形势开始恶化。1997年末金融危机袭来，三星电子陷入全面危机。
三星电子财务状况极其恶化，出现了资本减损的问题。因汇兑平价损失及海外事业亏损等负债6万亿韩元，贷款达13万亿韩元。照此发展，三星电子在未来2-3年内难以重振，公司面临成立以来最大的一次危机。
然而庆幸的是，在金融危机来临的前一年，三星电子已经开始实施经营革新战略。1996年，尹钟龙担任公司总裁，以自律经营、效率经营、简单经营为理念，开展第二期经营革新活动。所以三星电子仍具备萌动的应对危机的能力。
1997年11月底，三星发表了所谓经营体制革新方案，其核心内容是精简30%的机构，1998年节省总开支的50%，按照10%的比例降低高管的薪水，把投资规模缩减30%。
1998年7月下旬，李健熙与企业高管们再次聚集一起展开大讨论，会议制定了大幅调整企业结构的方案，此次机构调整的核心在于产业选择、产业重心、出售无收益资产、削减不必要支出、裁减人员和机构、减少库存和债券等。
1.果断处理无收益资产。为改善收入结构、回笼资金，三星需要将无收益的资产处理掉。三星电子分别以2000亿韩元的价格出售利川电气和不动产，搜集高尔夫会员券，并回收5000亿韩元的企业职工贷款，这些举措使三星电子共回笼1.2万亿韩元的资金。
2.减少产品库存和债券。以彩色电视机为例，三星让生产工厂停产2个月，将4个月库存减少至2个月。在债券方面，1997年末，三星电子仅在一年内就把所持的8.8万亿韩元债券缩减了32%。1998年末，又减缩至6万亿韩元。
3.削减不必要开支。三星电子废除了虚高的福利制度，最大限度在削减会议、接待、交通等方面的支出，并把车辆管理等低附加值的业务转为外包。这一系列措施使三星电子每年节省了1.5万亿韩元的不必要支出。
4.裁员。三星电子不仅大力裁员，还完全废除制造部门的科、部级组织。任员级别以上的部门也从1996年的220个减少至170个，减幅达22%。同时还在人力资源部设置职业规划中心，帮助离退人员重新谋职。
5.整顿低收入产业。为集中力量发展有潜力的核心产业，三星电子或分化赤字严重和没有前景规划的产业30多个，涉及产品140多种。
6.从产业盈亏、资金周转等方面着手，改善财务结构。随着库存与债券的减少，三星电子的资金流动情况得到明显改善，公司的经营体制和财务结构逐渐得到固化和优化。在抛售和撤离产业、减少库存和债券的过程中，出口和销售额减少了近1万亿韩元，但自1999年起，公司每年节省两万亿韩元左右的费用支出，这足以与亏损部分相抵。
摆脱危机，新的飞跃
经过两年多的结构调整，到2000年三星电子的负债率从亚洲金融危机后的300%降到了85%，财务状况得到了极大改善，三星电子结构调整的结果，引起了国外主要大学研究机构新界的关注成为他们研究的对象。
三星电子2012年销售额为201.1万亿韩元（约1869亿美元），比上一年增长21.9%；营业利润为29.05万亿韩元（约270亿美元），增长85.7%。这家在1997年亚洲金融危机中负债高达180亿美元，几近破产的韩国企业，在短短十余年间破茧成蝶，一跃成为“国际巨星”。
变革的结果是，三星成为了一家真正具备世界竞争力的企业，李健熙也成为了世界关注的焦点。今天，虽然他已经辞去了三星董事长的职务，但历史是不可磨灭的。
来源：商业价值